所謂全球變局就是從傳統經濟時代進入到互聯網時代，這對所有企業是一個非常巨大的挑戰和機遇，如果我們不能適應這個挑戰，不具備在互聯網時代的競爭力，不要說成為一個綠色公司，連生存也會非常困難。

　　企業就是有時代性的，你不能適應這個時代，只能被時代所拋棄。就像孫中山先生所說的：“世界潮流浩浩蕩蕩，順之者昌，逆之者亡。”在這個時代，企業必須有自己新的商業模式，我們現在用的商業模式基本都是過去傳統經濟下的商業模式，顯然不適應現在的互聯網時代。

　　比如說制造，過去中國企業在世界各地靠的就是大規模制造價格低，非常有競爭力。但是進入互聯網時代，大規模制造必須改變為大規模定制。一字之差區別非常大。大規模制造的時候，一個型號抓住一個訂單可以生產幾十萬上百萬件，但是大規模定制可能幾十萬上百萬的生產量對應的是幾十萬個型號。確切地說，現在企業和用戶之間信息不對稱的主動權改變了：過去傳統經濟下，不對稱的主動權在企業手里，我生產什么，用戶被動接受什么。但是現在主動權到了用戶手里，用戶選擇權非常大，他們可以在互聯網上看到所有產品，所有價格，然后從中選擇。這個時代不是以企業為中心，而是以用戶為中心，這是一個非常大的改變。如果企業不能因時改變，還抱著低成本、大規模制造（的念頭），肯定不行。

　　另外一個很重要的改變是企業的營銷。傳統經濟下營銷的優勢在哪兒呢？就是“價格+廣告”。如果你是廣告的標王，又有價格的優勢，肯定在市場上有優勢。但現在不行了，必須從以價格低為優勢賣產品轉變到以用戶體驗為中心的賣服務上，如果還是靠廣告、靠低價，不可能有長久的競爭力

　　互聯網時代給用戶帶來的改變，有非常重要的兩個標志：第一個是移動服務，第二個是社交網絡。這兩點，使得企業營銷的概念完全改變，移動服務可以移動交費，可以移動通話，所有的過程不是靜態的，而是動態的。

　　在這種情況下，已經有很多企業做得非常好，比如說蘋果，它自己聲稱不是科研驅動，是用戶體驗驅動，所以它創造了一個奇跡。寶馬的7系車，沒有設計出來之前，就在網絡上和用戶進行互動，沒設計完就有了用戶需求和用戶資源。另外像亞馬遜，全流程的用戶體驗，包括兒童買一個玩具都幫你選擇，給你提供一個服務方案，甚至連這個兒童長到一兩歲再提供什么產品，都有跟蹤。這和原來的賣產品就不一樣了，變成賣服務方案。像《Facebook效應》這本書里說的，現在它在網上有4500萬個小組，所以一定會超過谷歌，因為谷歌是滿足需求，它是創造需求。這就是一個非常好的理念，如果你能夠提供和用戶分享信息的更好的方式，就可以改變人們的生活，也就是通過和用戶分享信息改變其需求。真正生活在互聯網時代，企業和用戶之間不是信息不對稱，而是變成了信息對稱。如果企業和用戶不能使信息對稱，而是停留在廠商主導的不對稱局面上，失敗的一定是我們企業。

　　第二個問題，我們要創造新的商業模式，是很大的挑戰，也是很大的機遇。就海爾而言，幾年來一直在探索創造新的管理模式。到現在為止，有很多曲折也有很多失敗。雖然還沒有成功，但我們一直在堅持不懈地探索。我們所做的探索，歸到“三個一”：一個商業模式，一個機制，一張表。

　　所謂一個商業模式，我們把它叫做“人單合一”。“人”就是員工，“單”就是用戶需求，把這兩者結合起來。在企業，所有資產負債表里面，不管有多少固定資產、流動資產，不管資產有多大，不會增值一分錢，只有人是最可能增值的。所以說員工是最重要的，員工和用戶的需求聯系起來，這個“人單合一”就非常重要。我們在改變的過程中，把組織結構都給顛覆了。為什么這當中會出現很多問題，因為全世界所有的企業都是金字塔型的，和部隊一樣。最高領導在上面，一層層下來，最下面的是員工。現在我們要變成一個倒金字塔，員工在最上面，領導在最下面，一層層倒過來，這就使得領導從過去員工的指揮者和監控者變成了員工創造用戶資源的支持者和提供者。這樣做了之后，原來的結構就全顛覆了。雖然我們還在探索，也出了很多問題，但這個方向我認為是對的。

　　去年10月，我專程到美國舊金山和邁克爾·波特探討了這個問題，他非常肯定我們的創新探索，他認為中國的企業應該這樣走，否則將來會有麻煩。到目前為止中國企業在管理上學習的都是西方的，而且不是西方的管理理論，更多的是西方的管理工具。現在的互聯網時代，中國企業應該自己創造一種新的管理理論、管理工具。另外，美國著名的沃頓商學院關注跟蹤我們也好幾年了，他們在跟我們談的時候，說你怎樣讓西方企業覺得這個也是對的？這就牽出來一個問題，西方企業管理理論的基礎是什么？西方企業管理理論的基礎是契約理論，就是合同，一個是委托人，一個是代理人。委托人和代理人之間的合同，委托人是誰呢？就是所有者，代理人是管理者。所以，所有者給管理者期權。我們要重視互聯網時代的要求，管理者不是高層的幾個管理人，而變成所有的員工，是所有員工和用戶之間的合同。他們對這種思路也比較認可。

　　所謂一個機制，就是要讓每個員工充分發揮活力，簡單說一句話，就是把“大公司做小，小公司做大”。我去年到美國和韋爾奇探討的時候，我說為什么他能在大公司管理上做得好，而中國企業很難做到這一點，“一抓就死，一放就亂。”所謂把大公司做小，就是小到這個單位可以直接和用戶接觸，直接創造需求。比如原來的營銷，是全國一個大的市場，一層層下來，現在扁平化，中間全去掉，到了最底下就是以每個縣作為基層單位，在城市就是以每個社區作為基層單位，就可以創造用戶需求。另外小公司做大，就是給這個小公司充分的授權，使它能夠自主創造用戶需求，就像一個自組織一樣。

　　所謂一張表，就是把企業的資產負債表、損益表和現金流量表變換到每個人身上去，叫做“戰略損益表”。傳統的損益表邏輯非常清楚，“收入-成本-費用=利潤”，關系非常清楚，但這個關系是事后的，我們把它變成事前的，而這個關系只是財務上的結果，我們讓這個表涉及到用戶和員工。這樣做了之后，美國管理會計協會和我們聯合成立了一個“管理會計研究中心”。為什么呢？美國管理會計協會說，所有企業的會計分為兩大類：財務會計和管理會計。財務會計是過去的報表會計，而管理會計是未來的決策會計，所以管理會計非常重要。美國管理會計協會的章程被全世界采用，但是他們說現在的管理會計再往前發展，遇到了很大瓶頸，海爾的這種探索也許會創造一個新的空間。

　　到現在為止，我們這個探索還在進行當中，還沒有完全做成，我覺得還是我們自己的創造力和創新力不夠。正如美國的管理專家哈默說的經典的一句話——“將人類束縛在地球上并非是地球的吸引力，而是由于人類缺乏創造力。”