編者按

商業模式到底是什么？ 和君產城發展研究中心發現了可以降低交易成本的“盟友利益圈”和“平臺型企業外部利益圈”兩項商業生態邏輯，正在運用這兩項原創方法為康養基地設計商業模式。創新的交易結構設計，與各位讀者分享探討。

 

黃遼東 和君咨詢高級咨詢師

 

近年來有個熱詞“商業模式”，此項研究著作是“汗牛充棟”。在中國這個巨大市場，商業形態豐富，且具有創新奮進時代精神，是研究商業模式絕好的場景。然而眾多理論學者和商業實踐者卻一致認為，“商業模式”概念至今仍無公認定義。那到底什么是“商業模式”？其在哲學，經濟學，商業操盤實踐領域如何表述？

 

 

NO.1

 穿透精妙形態發現交易本質

 

商業模式不止于商品買賣關系。從追求一夜暴富的比特幣挖礦，到追求社會公益的慈善事業，從偏僻山寨的“標會”（一種具有悠久歷史的民間信用融資行為）到建立國際“亞投行”，投資之前都要設計商業模式。中國提出的“一帶一路”國際戰略就包涵了宏大商業模式。

 

與“利益相關者之間的交易結構”的傳統表述不同，我們把商業模式本質表述為“參與者之間的利益機制”，利益機制是商業模式的核心，應該從系統驅動力角度，穿透復雜形態找到事物本質，基于這種思維導向我們發現了交易成本更低的兩種結構模型。

 

此前，我們結合多個商業地產項目的動力機制，重點分析了云南大理州民宿“被自愿停業”事件。從動力機制角度，預見到環洱海兩千多家民宿投資人，提供宅基地的原住民與社會公眾利益（由地方政府代表）之間的多方博弈結果，一定是“環境資源有償使用”。

 

“禁止使用環境資源”和“無償使用環境資源”都不符合參與各方的利益。如今“被自愿停業”進入第13個月了，大理坊間傳出解決方案各種版本，最終指向拆除全部瀕水建筑物（含老村老宅在內），恢復高原濕地生態系統，易址重建民宿小鎮幾項措施。

 

一方面使得高原濕地生態系統得以恢復，另一方面盡量挽留民宿資本。這樣洱海環境資源價值才能被釋放，大理才能培育出良性商業生態系統。2017年4月之前，任由村民自由出租宅基地，民宿投資人免費使用優質環境資源賺錢，自然生態系統被過度消耗，這樣的利益格局當然不可持續。

 

基于“環境資源有償使用”原則，如何使得高原濕地生態系統生息恢復？環境效益如何包容原住民的商業利益？如何吸引民宿資本繼續駐留大理？這正是當下大理度假民宿產業商業模式的創新設計任務。

 

NO.2

發現利益圈 

 

設計商業模式，首先需要劃定當事企業的利益邊界，否則無法設計其與外部企業之間的交易結構。

 

以我在的健康養老基地（簡稱康養基地）團隊為例，團隊包含產業與市場研究部，客源資源拓展部，基地運營管理部三大部門，最終向顧客收錢的是康養基地部門。那么研究部，拓展部如何分享利潤呢？這不僅是“公平公正分配”道德問題，更涉及在初創階段委派哪個部門擔當“飛奪瀘定橋”先鋒連的戰術設計，當年戰斗萬一失利，紅軍就沒有明天！

 

商業模式設計應能保障“奪橋先鋒連”彈藥供應充足，激勵其舍命進攻。賺到錢固然是好事，問題是鍋里肉怎么分？這要預先“說好的”，這正是商業模式設計的核心。企業內部商業模式是發展戰略規劃的保障機制。企業成長經歷多個發展階段，其內部商業模式時效通常比企業管理制度要短，商業模式應跟隨階段發展目標變化做出及時調整。如何設計企業內部商業模式？

 

按照傳統的內部利益圈理論，有的部門負責燒錢，有的部門負責賺錢，要維護企業利益邊界，就必須妥善解決圈內各部門利益分配機制。

 

 

然而，單純關注企業內部利益機制，那是“只見樹木不見森林”。在企業外部還有消費者、供應商、合作者、社會公眾利益等等，這些都是利益相關者。在大理環洱海客棧群“被自愿停業”事件中，社會公眾利益成為該事件發展的主導力量。

 

傳統理論認為在企業內部利益圈之外還有兩個圈，一個是“類內部利益圈”，一個是“外部利益圈”。和君產城研究中心認為，與本企業有共同利益者組成了“盟友利益圈”，盟友圈成員追求能力互補、市場互補或資源互補之動機，盟友圈內公共利益建立在互補互利基礎上。這與“類內部利益圈”有明顯區別。下圖是我們發現的盟友利益圈結構。

 

 

在盟友利益圈之外就是外部利益圈了。外部利益圈成員之間處于持續利益博弈狀態，關系并不穩定。當利益機制日漸失衡，昔日圈內成員也可能轉化為競爭對手。例如原先在我們康養基地服務的中醫師，跑到鄰近的康養基地去經營相同治療科目，那么我方基地相對這位中醫師，相對鄰近康養基地就形成直接競爭關系，我的商業模式就要做出新的博弈調整。

 

外部利益圈分成兩種類型，非平臺型和平臺型企業外部利益圈。非平臺型企業外部利益圈，基本就是傳統理論的外部利益圈。企業與供應商之間存在兩類持續利益博弈關系，我們定義為強博弈和弱博弈。由于圈內成員利益方向大致相同，尚有機會實現圈內利益妥協。圈內企業對目標客群，供應商，社會公共服務商形成強利益博弈關系。譬如當柴油價格提升，物流公司利潤就對應下降。當中醫師診金提高，康養基地利潤就對應下降，強博弈結果是“零和游戲”。圈內企業對資源中介方，分銷商，行業協會形成弱利益博弈關系，弱博弈關系因共同利益容易做出妥協。

 

 

非平臺型企業外部利益圈內交易成本受到強利益博弈和弱利益博弈制約。而好的商業模式應該能夠降低利益圈內交易成本。有沒有交易成本更低的利益圈呢？

 

我們根據操盤經驗，設計了平臺型企業外部利益圈。以整個業務平臺對外部客戶、供應商、公共服務商形成交易關系。業務平臺成員因互補互利動機而組成“盟友利益圈”，對外交易利益由平臺內供貨企業獨享，同時平臺其他伙伴也分享到增值效益，譬如產生關聯消費。平臺成員之間的共同利益遠大于相互博弈利益，明顯降低了盟友圈內部交易成本。平臺戰略理論認為盟友圈內除了產生增值效益，甚至有機會產生邊際效益遞增，即所謂“1+1＞2”效應。起碼在邏輯上，平臺型企業外部利益圈交易成本比非平臺外部利益圈交易成本更低。

 

能降低整體交易成本的利益圈是商業模式設計基礎。我們團隊的康養基地商業模式仍在設計初步階段，劃定平臺型企業外部利益圈為下一步設計交易結構奠定基礎。若不了解本企業、盟友、外部交易者處于什么位置上，當然無法確定各方的利益立場。隨外部市場變化，各方在交易結構中的位置必然發生變化，然后是交易結構被迫做出適應性調整，最終要重構新的商業模式。“

 

在傳統的“類內部”利益圈基礎上，我們發現了“盟友”利益圈，這為分析盟友間交易關系建立更清晰邏輯----利益圈內互補合作產生的效益大于相互競爭的效益，建立在“平臺型企業外部利益圈”基礎上的商業模式能降低整體交易成本，產生更大交易價值。

 

NO.3

商業模式設計與戰略規劃的差別

 

選擇進入不同的消費市場就是選擇不同規模的價值空間。同是康養業務，有企業選擇為頂尖富裕人群提供“瑞士羊胎素抗衰老治療”服務，客單價30萬元以上。我們團隊選擇為珠三角大灣區城市人群提供“帶醫學干預的異地度假生活”服務，客單價3千元以上。這兩項業務的客單價與客群規模存在數量級差異。戰略規劃與商業模式是相互平行的企業發展路徑設計，兩者不可相互替代。戰略規劃結果是選擇不同的市場，商業模式設計結果是選擇不同的交易結構。