靠管理者才能運(yùn)轉(zhuǎn)的企業(yè)，沒資格談未來（轉(zhuǎn)載）

2017-09-15 15:05 來源：http://www.elinglong.com/ 閱讀：次

人們從幼兒園起就被灌輸這樣的觀點(diǎn)：解決問題需要從上而下的規(guī)則；最好傾聽權(quán)威的意見而忽略個(gè)人見解；超出規(guī)定動(dòng)作的自我表現(xiàn)會(huì)惹來麻煩，呆在職責(zé)范圍內(nèi)最為安全……然而，這些都是解放型領(lǐng)導(dǎo)者要粉碎的陳見，他們的使命是創(chuàng)造自由型組織。

我們將設(shè)法保持員工主動(dòng)精神的組織，將之稱為“自由型組織”。自由型組織的領(lǐng)導(dǎo)者，我們稱之為“解放型領(lǐng)導(dǎo)”。

成功的解放型領(lǐng)導(dǎo)運(yùn)用智慧解決各種矛盾問題。但他們運(yùn)用智慧不僅為了改革，還為了建立自由型組織，把公司的共有利益和員工個(gè)人利益完美地結(jié)合在一起。

解放型領(lǐng)導(dǎo)該如何去構(gòu)建和維護(hù)自由型組織呢？

01 創(chuàng)造內(nèi)在平等的環(huán)境

Vertex公司（全球稅收軟件和服務(wù)領(lǐng)導(dǎo)者）CEO杰夫·韋斯特法爾講述了他是如何開始“解放運(yùn)動(dòng)”的：

1993年，當(dāng)韋斯特法爾開始負(fù)責(zé)運(yùn)營(yíng)Vertex時(shí)，核心的軟件發(fā)展項(xiàng)目遭到徹底失敗。正當(dāng)準(zhǔn)備用他的權(quán)力去“告訴”項(xiàng)目小組應(yīng)該“加倍努力，退回來，重組……回到正確的位置上”時(shí)，他駁回了自己的所有判斷，設(shè)身處地地想了想員工的處境，傾聽了員工的意見。

這讓他感到豁然開朗：“那一瞬間，我意識(shí)到自己從來沒有真正理解任何人，只知道我想了解他們什么，卻不知道他們真正是誰(shuí)，真正需要什么……”

因此他決定放棄“告訴、吩咐、命令”，去做些與眾不同的事情：“第二天我過來工作，開始傾聽。我們實(shí)施的第一個(gè)項(xiàng)目是我改變了我的行為，我開始真正地讓人們參與到我的決策中。”

傾聽最重要的優(yōu)點(diǎn)在于，當(dāng)人們被真誠(chéng)地傾聽時(shí)，他們感覺自己受到了平等對(duì)待，自己的經(jīng)驗(yàn)、知識(shí)、觀點(diǎn)和公司領(lǐng)導(dǎo)們的一樣有價(jià)值。解放型領(lǐng)導(dǎo)者的下一步（較困難些）是讓自己從發(fā)號(hào)施令的管理者轉(zhuǎn)變成傾聽者。

解放型領(lǐng)導(dǎo)者還需要除掉一些不能滿足員工平等需要的常規(guī)，例如固定的座位安排、高級(jí)行政人員和管理者的高級(jí)辦公室、預(yù)留的停車位、等級(jí)組織圖以及頭銜或職銜等。

同樣還可以去掉一些管理常規(guī)，例如人力資源管理部門和管理程序、出差費(fèi)用的申請(qǐng)和費(fèi)用清單報(bào)告、預(yù)算過程、財(cái)務(wù)部門和長(zhǎng)期規(guī)劃程序等。

解放型領(lǐng)導(dǎo)者設(shè)計(jì)公司所利用的第一項(xiàng)指導(dǎo)準(zhǔn)則是本質(zhì)上的平等，使員工成為一個(gè)自我激勵(lì)和自由行動(dòng)的人。但這也提出了一個(gè)新問題：怎樣確保這些自由行動(dòng)的員工做出最有利于公司的行為？

02 共享公司愿景

要做出好的日常決策，員工必須了解什么對(duì)公司的利益是最佳的。缺少這種信息，他們就可能憑借個(gè)人經(jīng)驗(yàn)來決斷。

我們發(fā)現(xiàn)，解放型領(lǐng)導(dǎo)者的企業(yè)都有著世界級(jí)的愿景。

例如，Sea Smoke Cellars（一家已經(jīng)連續(xù)4年進(jìn)入全球釀酒企業(yè)100強(qiáng)的釀酒廠）的創(chuàng)始人兼主席鮑勃·戴維茲說：“對(duì)于質(zhì)量，我愿意花費(fèi)所需的時(shí)間和金錢，把自己置于市場(chǎng)頂端。”

闡述一個(gè)世界級(jí)愿景容易，但和員工們分享，使他們從情感上接受它要相對(duì)困難一些。解放型領(lǐng)導(dǎo)者在招募員工期間就開始分享愿景。

在歡迎新雇員第一天上班時(shí)，Vertex的杰夫·韋斯特法爾會(huì)說：“歡迎來到Vertex，你可以自由離開。”他的意思是，當(dāng)員工發(fā)現(xiàn)了一個(gè)更吸引人的職業(yè)遠(yuǎn)景后，就不應(yīng)該再呆在Vertex了。企業(yè)經(jīng)常幫助愿意追求其他目標(biāo)的員工，例如自己開辦企業(yè)。

鞏固愿景也需要在全組織發(fā)展那些傳遞和增強(qiáng)愿景的領(lǐng)導(dǎo)者。萊斯·劉易斯是Gore & Associates公司的一名早期員工，他作為愿景承擔(dān)者之一，傳遞著公司的愿景。最初他從CEO比爾·戈?duì)柲抢锪私獾綔?zhǔn)時(shí)發(fā)貨的重要性。盡管戈?duì)栆詷O端文靜的舉止著稱，但當(dāng)有人提議“有85%的準(zhǔn)時(shí)發(fā)貨率就可以”時(shí)，他抬高嗓門加以駁斥。

戈?duì)柕淖龇ㄓ绊懙搅藙⒁姿埂Ｒ虼水?dāng)劉易斯發(fā)現(xiàn)，一些新員工認(rèn)為準(zhǔn)時(shí)發(fā)貨率如果達(dá)到100%就意味著超出預(yù)算時(shí)，他提醒這些新人，準(zhǔn)時(shí)發(fā)貨不是一項(xiàng)經(jīng)濟(jì)決策，而是公司的核心原則之一。劉易斯確保了比爾·戈?duì)柕脑妇氨黄渌陆邮堋?/div>

最后，為了最大限度地從感情上接受愿景，解放型領(lǐng)導(dǎo)者需要非常慷慨地分享與愿景相關(guān)的信息。Harley-Davidson公司的前CEO里奇·蒂林克定期巡視美國(guó)的工廠，在那里舉行會(huì)議，為每一個(gè)輪班工人提供信息并回答提問，現(xiàn)任CEO吉姆·齊默也遵循這項(xiàng)實(shí)踐。

愿景分享，讓員工能夠確定自己的哪一項(xiàng)行為對(duì)公司來說是最佳標(biāo)準(zhǔn)，這反過來會(huì)允許他們負(fù)責(zé)任地從事自由的行動(dòng)。但下一個(gè)問題是，他們有能力這樣做嗎？

03 創(chuàng)造滿足員工成長(zhǎng)需要的環(huán)境

1960年，麥克雷格對(duì)比了傳統(tǒng)的 “工業(yè)生產(chǎn)方式”和“農(nóng)業(yè)生產(chǎn)方式”對(duì)于人類發(fā)展的影響：“只要我們創(chuàng)造適當(dāng)?shù)某砷L(zhǎng)條件，一個(gè)人就會(huì)成長(zhǎng)為他能夠成為的人。”解放型領(lǐng)導(dǎo)者會(huì)努力去構(gòu)建人們獲得成長(zhǎng)的環(huán)境。

1967年，麥克德莫特成為USAA公司的CEO，當(dāng)時(shí)USAA是一家低績(jī)效的汽車承保公司。他確信公司所有服務(wù)都是在一線交付完成的，自上而下的模式不會(huì)獲得好效果。

麥克德莫特開始重建平等制度：他去除了命令和控制性的管理者；去除了不公平和不信任的控制；使同一職位上的男員工和女員工工資水平相同；引入一周4天40個(gè)小時(shí)的工作周制度，讓母親們能有更多的時(shí)間陪孩子，等等。這些新制度滿足了員工的公平感，這反過來促使她們接受了“USAA公司成為世界一流公司”的愿景。

不過，針對(duì)客戶通過電話提出的保險(xiǎn)和金融問題以及實(shí)際操作問題，大多數(shù)員工缺少技能和知識(shí)來回答。為了滿足員工成長(zhǎng)的需要，麥克德莫特發(fā)起了培訓(xùn)和教育活動(dòng)。作為一個(gè)“每個(gè)人都是某一方面的天才”的堅(jiān)定信徒，麥克德莫特首先鼓勵(lì)人們進(jìn)入吸引自己的領(lǐng)域，然后對(duì)他們的需要進(jìn)行培訓(xùn)。

USAA的員工被平等地對(duì)待，他們依照公司的服務(wù)準(zhǔn)則，已經(jīng)樂于“就像你喜歡的服務(wù)一樣服務(wù)其他人”。麥克德莫特創(chuàng)建的促進(jìn)成長(zhǎng)的環(huán)境氛圍使員工有能力采取最佳的服務(wù)行為。

員工可能會(huì)愿意從事符合公司利益的最佳行動(dòng)，也有能力完成，但仍可能有一個(gè)問題：沒有足夠的授權(quán)去行動(dòng)。這需要公司賦予他們自我指導(dǎo)（Self-Direct）的權(quán)力。

04 創(chuàng)造滿足員工自我指導(dǎo)需要的環(huán)境

如果員工的工作環(huán)境剝奪了自我指導(dǎo)，他們是不會(huì)自我激勵(lì)的，也不會(huì)遵照公司最佳利益行動(dòng)。

例如，在USAA，滿足自我指導(dǎo)需要的環(huán)境就包括：客服人員有權(quán)決定他認(rèn)為解決客戶問題所需要的時(shí)間。因此不像大多數(shù)呼叫中心那樣，對(duì)客服人員的績(jī)效測(cè)量是按每小時(shí)處理的電話數(shù)量來評(píng)估，USAA衡量績(jī)效的標(biāo)準(zhǔn)是客戶第一次打進(jìn)電話時(shí)，客服人員為其解決的問題數(shù)量。

即使客戶還沒有任何正式的證明，客服也可以支付申賠；也有權(quán)取消一個(gè)客戶在簽訂時(shí)沒有意識(shí)到的、負(fù)擔(dān)不起的保險(xiǎn)單。這樣的環(huán)境旨在滿足員工自我指導(dǎo)的需要，員工以客戶利益和公司利益著想為自我激勵(lì)。

其他的解放型領(lǐng)導(dǎo)者在滿足員工自我指導(dǎo)方面，有各自不同的準(zhǔn)則。在解放型領(lǐng)導(dǎo)者成功構(gòu)建自由型組織時(shí)，滿足員工自我指導(dǎo)的需要是關(guān)鍵。如果不運(yùn)用這項(xiàng)準(zhǔn)則會(huì)經(jīng)常導(dǎo)致自由組織的失敗。而失敗的重要原因之一就是領(lǐng)導(dǎo)者沒有做出足夠的努力去支持他所建立的文化。

05 成為文化管理者

從解放型領(lǐng)導(dǎo)者開始構(gòu)建自由型組織環(huán)境，到大多數(shù)員工為公司最佳利益自我激勵(lì)和行動(dòng)，這是一個(gè)長(zhǎng)期過程，我們的研究表明至少需要1年時(shí)間，而變成一種義不容辭的認(rèn)同則需要3～10年。即使建立了自由型組織文化，解放型領(lǐng)導(dǎo)者的作用依然存在。

工業(yè)設(shè)計(jì)公司IDEO的創(chuàng)始人、主席大衛(wèi)·凱利說：“我的工作就是保持文化，這是最重要的事情……其他的事是一種干擾。”

解放型領(lǐng)導(dǎo)者不認(rèn)為幾年時(shí)間就可以改變?nèi)藗冊(cè)谟變簣@時(shí)期就獲得的觀點(diǎn)：解決問題需要從上而下的政策和規(guī)則，而不是個(gè)人或小組的主動(dòng)精神。在舊體系里接受教育的人需要解放型領(lǐng)導(dǎo)者時(shí)刻保持警惕，以便政策和規(guī)則不至于悄悄溜回原樣。

通過發(fā)動(dòng)組織解放進(jìn)程的五重奏，解放型領(lǐng)導(dǎo)構(gòu)建了一種自由環(huán)境。正如Quad Graphics（一家在北美處于領(lǐng)導(dǎo)地位的商業(yè)印刷公司）創(chuàng)始人和前CEO哈里·夸特西所說，那是“依靠員工并為了員工的公司，而不是由管理者階層來運(yùn)轉(zhuǎn)的公司”。