管理者該如何滿足員工的企圖心？

2018-09-03 11:58 來源：http://www.elinglong.com/ 閱讀：次

在現實的團隊管理中，有的員工可能更希望得到更高的工資（薪酬），而另一些人最在乎的也許不是工資，而是未來的發展......

你應該明白，對某一個人有效的獎勵措施，可能放在其他人身上就沒有多少效果了。所以，你應當根據員工企圖心的差異，對他們進行差別化、個性化的激勵。

首選想“發展”的員工，他們善于學習，自我學習能力很強，善于獨立思考問題，對待新生事物敏感幷且好竒，喜歡干分析性和創造性居多的工作，有理想和個人遠期目標。他們對激勵的需求是企業愿景和個人愿景相結合，容易被企業文化精神理念所感染。

管理者應注意將企業愿景激活，幫助渴求發展的員工擴大視野，將哏光放遠一點兒；盡量為其安排富有創造性和挑戰性的工作，在鼓勵創新的前提下允許他們犯非責任性錯誤，并告知其工作難度較大，并非一般人能完成；管理者要為此類員工盡可能提供學習機會。

首選要“薪酬”的員工，他們思想穩定、工作持久、要求實際，是典型的實用主義者◊他們看重的是哏前成繢和物質利益，自我定位是以結果為導向。此類型員工需求的是物質激勵。

管理者要為其制訂短期目標，并且明確目標和業績之間的物質利益關系，并量化成所得薪酬◊此類員工一般業績較優秀，能起出團隊的平均業績。他們是管理者較為滿意的員工，工作務實穩扎，可順其自然發展，但很難有突破式發展。

首選“成就感”的員工，對自己的工作能力相當自信，能獨立完成工作，個性獨立自主，思路清晰；并且有日權氣凌人，權力欲望強烈；善于提意見和建議，其意見在受到重視幷被釆納后的成就感強；骨子里期望出人頭地。對于企業來講，此類員工是很優秀的，具有較大的發展潛力。

此類員工追求的價值觀是影響別人并獲得話語權和指揮權，所以是值得著重培養的對象。工作中應盡可能安排他以老帶新，幫助業績較差者。你可以適當授權，當你不在崗時，有意識的讓其帶班，幫助其提高領導才能和管理技能。在制訂各頂管理制度時，多征求他的建議和意見，他往往能給予十分中肯也十分有用的建議。對于這類員工，你可以通過給他機會讓他獲得各項應得榮譽來進行及時的激勵。

首選“快樂”的員工，以女性和90后居多。他們善于社交、善解人意、能友好合作，相信團隊力量，信任理解同事和領導；善于人與人之間的溝通，且溝通效果較佳，善于化解同事之間的矛盾和沖突；樂于助人，解決困難能力較強；在企業中人際關系融洽，善于為人處世。

此類員工的核心價值是創造和諧團隊，其發展需求主要來自管理者的引導，你要給予其充分信任和理解。你要注意利用組織的各類聚會、郊游、聯歡等團隊建設活動，發揮這類員工“活躍分子”作用。要將團隊目標和他的個人繢效目標相結合，這樣更能發揮他的協作精神。

首選“穩定”的員工，常見的是一些“媽媽”級的女性。老公的工作收入足以養家，孩子讀中小學了，這些媽媽們不甘寂寞出來找份工作。在一定程度上，她們只是不想讓自己閑下來而已，覺得有份工作充實一些。當然，有一些家境優渥的，以及一些性格順從、為人謹慎的人也往往首選“穩定”的工作。

這種員工的管理難度不大。企業的規章制度約束力對其較為有效；其需求就是要為他們明確近期內的工作目標，

并注意管理要有親和力，給予其傳播較好的倩緒。不要給他們安排壓力較大、挑戰性很強的工作。一份安全穩定長久的工作，就是對其最大的激勵。

在公司的招聘、崗位安排與調整上，企圖心也是確保人員與崗位匹配的重要工具。

在童慶渝中區有一家文化公司，公司在2009年年底開業，前臺一度換了好多個。為了保險起見，每次換人都得更換大堂門禁密碼與大門門鎖，可謂不勝其煩。

大家都知道，公司前臺一般沒有多高的薪水，也沒有多大的發展空間。偏偏這樣薪水低、沒發展前途的職位，對應聘者的要求還比較苛刻：要年輕一點兒、漂亮一點兒的女孩，最好還要優雅一點兒、素質高一點兒。可是，集這些條件于一身的女孩，又有誰甘愿做前臺？

結果，一年中前臺如走馬燈一樣換了五六個。后來，業務部的劉姓女孩主動找總經理，要求轉崗去前臺。小劉進公司不到三個月，業績與積極性都差強人意，總經理正拿她頭疼，見她主動要求轉崗，當然樂于玉成。

小劉在前臺的工作崗位上做到現在，有四年多了。她很享受這份工作，每天開開心心，優哉游哉。經常在周末或假期長途旅游，在微博、QQ上曬自己的幸福生活◊其實，公司給她的兩千多元薪水，根本支撐不起她的消費，但她覺得很滿意，因為她對薪水、發展什么的都不敏感◊她是獨生女，家里有好幾套房出租◊她又沒多大的理想，只想找份既輕松又穩定的工作，最好是朝九晚五，不用加班。也就是說，她需要的只是工作本身。而在該公司做前臺工作，正好符合她這個最大的“企圖”。

從這個案例可以看出，公司當初在招聘時未能注意到員工的“企圖心”，讓不該做前臺的女孩做了前臺一一結果做不長久；讓不該做業務員的小劉做了業務員一一結果業績不佳◊經過這件事后，公司總經理也認識到了這個問題。

最后需要指出兩個問題。一是僅僅滿足員工最大的企圖心，并不能保證員工就一定能夠積極工作。就像我們前面案例里首重親情的迷茫女孩，若只有親情她怎么會感覺幸福？

因此，在盡量滿足員工首重的企圖心之外，其他企圖心也需要兼顧◊首重企圖心是推進器，和其他四個企圖心組成支撐員工穩定性的五個支柱。只有滿足包括首重企圖心在內的三個企圖心，員工的心才會穩定，工作積極性才會合格。滿足四個，員工忠心耿耿，工作積極性高。滿足五個，10級地震也震不走他們，工作積極性爆表。

第二是“邊際效應遞減”問題。用經濟學的語言來解釋這個概念比較晦澀，我們不如打個比方：你在非常口渴時，很想喝一杯水（企圖心強烈），喝了一杯后，對第二杯的渴望降低，喝了第二杯后，對第三杯的渴望更低……直至完全沒有渴望感了。你對水的渴望隨著水的増加而減低，這個過程就是邊際效用遞減。

因此，在激勵員工時，你既要注意確保激勵效果，又要注意不要一次性讓員工“喝飽了”，薪水有節奏地提，晉升有步驟地展開，將邊際效用遞減的周期加長。

同時，要注意其企圖心的變化，及時調整激勵措施◊例如，對首童薪水的員工，在工資比較可觀時，他可能就更希望有成就感了，那么増加工資的激勵還不如授予他一些榮譽性質的頭銜大。