HR三支柱模型的中國實踐（上） ——人才驅動組織轉型序列文章之

過去10年，人力資源管理三支柱模型炒得火熱，但從實施效果來看，真正能夠取得成功的企業(yè)是極少的。本文分為上、下兩篇。上篇重點闡述“三支柱模型的歷史溯源及其核心理念”和“HR三支柱模型的構建”。下篇闡述“三支柱模型下HR人員的選拔與賦能”和“中國企業(yè)推行實施HR三支柱模型的挑戰(zhàn)”。

文/范金，

深圳市基業(yè)長青咨詢服務有限公司資深合伙人

 

一、三支柱模型的歷史溯源及其核心理念

 

1、三支柱模型的歷史溯源

 

2000年，是IBM幫助華為進行集成產品開發(fā)（IPD）變革的第三個年頭。在學習、研究IPD的團隊構成時我發(fā)現(xiàn)：IPD中產品研發(fā)團隊PDT由“PDT經(jīng)理、PDT核心組、PDT外圍組”三層團隊構成，PDT核心組來自研發(fā)、市場、采購、制造等核心部門，甚至連財務人員都是PDT團隊的核心組成員，卻唯獨找不到人力資源代表的影子，當時我就覺得有點奇怪。

 

那時的華為人力資源部，還是個處處挨罵的部門，所以我也就沒有再去細想。現(xiàn)在回過頭去看，這就是傳統(tǒng)人力資源管理普遍面臨的困境：距離業(yè)務運營的距離遠，難以有效支撐公司戰(zhàn)略與業(yè)務目標的實現(xiàn)。在管理層和員工的眼中，人力資源部往往被視為“后勤打雜部門”——在公司相關領導的指導下建立基本的人事制度并監(jiān)督執(zhí)行。

 

針對人力資源管理的尷尬處境并破解企業(yè)人才管理的難題，管理大師尤里奇在1995年提出了人力資源管理的“四角色模型”，提出人力資源體系需要往四個角色轉型。如下圖所示：

                  

 

1997年，為了保證四角色模型的實現(xiàn)，尤里奇又進一步提出了HR組織流程再造的思路，第一次提出了組建“專家中心、共享服務中心和業(yè)務合作伙伴”。2007年，IBM通過多年的管理實踐，第一次正式提出了人力資源三支柱模型，終于從理論走向了管理實踐！IBM的三支柱模型如下圖所示：

 

 

隨著尤里奇人力資源管理理念和IBM三支柱模式管理實踐的傳播，國內一批優(yōu)秀企業(yè)也開始實踐三支柱模型。例如：

►華為：2009年開始實踐三支柱模型

►騰訊：2010年提出三支柱模型

►TCL集團：2014年開始實踐三支柱模型

►阿里巴巴：2007年開始提出HRBP的概念

►……

 

需要說明的是，阿里巴巴的“政委”體系與華為和騰訊的HRBP不同，是土生土長的國內企業(yè)人力資源管理的實踐。2004年，為了解決業(yè)務高速成長過程中人員跑步上崗、小馬拉大車、團隊建設和企業(yè)文化稀釋的問題，阿里巴巴向業(yè)務部門一線銷售團隊中派出“懂業(yè)務、代表公司HR政策、企業(yè)文化價值觀宣導”的HR專員。受到《亮劍》等戰(zhàn)爭片中軍隊“政委體系”的啟發(fā)，阿里巴巴最開始就稱之為“政委”，后來更改為HRG（人力資源多面手，HR Generalist）或稱之為HRBP。

 

2、三支柱模型的核心理念

 

三支柱模型，破除了傳統(tǒng)人力資源的幾大弊病：

►【條塊分割】：HR各專業(yè)模塊之間條塊分割，無法形成合力。

►【不懂業(yè)務】：HR的工作游離于業(yè)務之外，難以有效解決戰(zhàn)略落地和業(yè)務運作過程中的綜合性問題、業(yè)務痛點，無法提供有效的解決方案。

►【機關部門】：人力資源部往往被視為后勤機關部門，對戰(zhàn)略和業(yè)務運營支撐力度弱。

 

IBM提出的HR三支柱模型，其實并非很新穎的概念，不過是IBM軟性制造理念在HR領域的一次實踐而已。自上世紀90年代開始，IBM在郭士納的領導下，逐漸完成從硬件銷售向軟性服務的業(yè)務轉型。為了有效提高服務的價值并有效控制成本，IBM提出“服務組合”的概念——根據(jù)服務的“標準化程度”和提供服務時是否與客戶接觸（場所依賴程度），將“服務組合”劃分為四類，如下圖所示：

 

 

標準化程度越低、越依賴于面對面提供的服務，雖然服務價值高，但提供服務過程中所發(fā)生的成本也高，需要盡可能減少或者代之以IT系統(tǒng)來完成。上圖中的模型2、模型4所提供的服務，就是類似HR三支柱中的HRSSC；而專家資源需要集中，用于提供面對面的、個性化的、高價值的服務，上圖中的模型1所提供的服務就是類似HR三支柱中的HRBP（注：SAS——Service After Sales，即售后服務）。在HRSSC、HRBP都搞不定的時候，才最終轉為由COE提供終極服務和解決方案，這就類似于售后產品在客戶使用過程中遇到問題時，售后服務提供一級技術支撐，而研發(fā)提供二級技術支撐。

 

有人用做產品的思維來解釋三支柱模型，對比分析如下：

►COE：類似研發(fā)工程師、HR體系架構設計的人員相當于架構師。

►HRBP：類似于客戶經(jīng)理或者產品經(jīng)理。

►HRSSC：類似于產品交付經(jīng)理、產品服務工程師。

 

這種對比看似有道理，但我更傾向于認為：HR三支柱模型實際上是“以客戶為中心”的組織轉型理念、軟性服務的理念，在企業(yè)內部（內部客戶、內部運營流程）中的一種實踐。人力資源管理要想取得最大的價值，就需要將人力資源管理的工作嵌入到“客戶”的運營流程中，也就是公司自身的戰(zhàn)略和業(yè)務運營流程之中，如同華為營銷體系的“鐵三角”一樣。同時，借助IT系統(tǒng)的力量，將其中基本的人力資源服務標準化、自動化、傻瓜化！

 

二、HRM三支柱模型的構建

 

1、COE（Center of Expertise/ Excellence）：專家中心或卓越中心

 

COE偏重于HR體系架構的優(yōu)化設計、方法論的研究與創(chuàng)新，基本上是脫離HR運營的。在三支柱尚未興起之前，某些公司就將人力資源部劃分為兩大部門（例如OPPO），一個部門負責HR體系變革，另外一個部門則負責HR運營。

 

COE就是以人力資源顧問、高級經(jīng)理為主的專家中心，人力資源政策中心，是HR若干職能的集合。例如：華為的COE包括如下職能：

 

 

為了保證HR制度、政策的一致性，同時最大限度的發(fā)揮HR專家資源的效率，全球大型集團公司的COE往往都是集中在集團總部，最多再往下一級組織中設置COE。

 

對于COE，容易誤解的是兩點：

❶將COE等同于集團總部的人力資源部。雖然集團總部的人力資源部需要承擔全集團HR體系設計的職責，但除此之外還要負責集團總部的人力資源日常運營管理工作。

❷以為公司組織架構中就有一個部門就是“COE”。COE是一種職能的集合體，實際組織架構圖中并沒有這個名稱的部門。例如，在華為COE職能描述的框圖中，“COE”框是一個示意圖，實際的組織架構圖中并沒有這樣的部門。

 

2、HRBP（HR Business Partner）：HR業(yè)務合作伙伴

 

COE基本上是按HR專業(yè)模塊設置的。但是，HRBP基本上是按業(yè)務領域/部門設置的，所以HRBP是一個人力資源管理的多面手。例如：華為的組織架構如下圖所示：

 

 

對應華為的組織架構，華為HRBP設置有“全球HRBP、總部職能部門的HRBP，以及各BG的HRBP”。當然，HRBP還會在BG中往下延伸。

 

阿里巴巴的“政委”，扮演各業(yè)務線人力資源管理者和價值觀管理者的角色，也就是與“事業(yè)部總經(jīng)理、城市區(qū)域經(jīng)理、區(qū)域經(jīng)理”分別搭配“總政委、大政委、小政委”，其思路也是和華為類似。從行業(yè)實踐經(jīng)驗看，華為、阿里巴巴、騰訊等企業(yè)，基本上是150-200人配備一位HRBP。

 

需要注意的是，HRBP不是“業(yè)務部門的合作伙伴”，而是“業(yè)務合作伙伴”。他們與業(yè)務部門的負責人一起，共同負責所轄業(yè)務領域的團隊建設、員工發(fā)展和人才培養(yǎng)等各種。

 

例如，華為項目HRBP的崗位職責為（注：資料來源于51JOB招聘廣告）：

►制定并執(zhí)行人才供應集成解決方案，含項目人力資源需求預測、內部人才獲取、外部人才招聘、員工培訓、資源分配與資源調配機制、資源釋放機制、人力資源成本核算等；

►組織運作規(guī)則設計與執(zhí)行，如會議制度、財務權簽制度、差旅管理及費用報銷制度、簽證管理制度等；

►目標績效管理與考評方案制定及執(zhí)行，如核心成員PBC制定及簽署、考核關系樹建立、績效考評賦能、組織半年度/年度PBC考核等；

►即時激勵方案設計與執(zhí)行，如項目里程碑獎、項目沖刺獎、優(yōu)秀團隊獎、優(yōu)秀員工獎等；

►薪酬管理，結合項目組需求設計調薪方案，組織年度/半年度及特殊調薪；

►學習發(fā)展與員工關系管理，如宣傳任職資格標準及HR政策、組織專場任職資格答辯、合同續(xù)簽/終止管理、提拔晉升、人崗匹配、員工投訴處理、重大事項保障等；考勤管理、行政后勤支撐、組織籌備項目組大會，積極宣傳項目組先進事跡。

 

其他公司的HRBP的職責定位也基本如此，例如：TCL通訊海外HRBP的崗位職責為（注：資料來源于51JOB招聘廣告）：

►與各區(qū)域HR協(xié)作，參與各區(qū)域薪酬/績效等制度的制訂。

►監(jiān)督及推行各區(qū)域制度/政策的實施。

►審核各區(qū)域的薪酬/績效等數(shù)據(jù)并向上級匯報。

►管理海外招聘需求并參與各區(qū)域總監(jiān)以上人員招聘工作。

►梳理各區(qū)域組織架構/人員規(guī)劃/人員入離職/人事調動/員工關系等體系。

►處理各區(qū)域法律主體的成立與關閉的HR相關事務。

►向領導層匯報海外區(qū)域人力資源工作。

►推進與執(zhí)行海外人力資源項目，與人力資源管理一體化。

 

從華為等企業(yè)HRBP的職責定位來看，HRBP最核心的職責其實就是兩條：

❶為業(yè)務提供整合解決方案，這些解決方案是可以超越人力資源專業(yè)的，但必須解決業(yè)務運作過程中的“痛點”。

❷推行和/或支持COE確定的各項HR制度和政策，保證其在所服務業(yè)務領域中的落地實施。我們常說：企業(yè)中最大的人力資源管理群體是各級管理者，而不是人力資源部的人！各級管理者需要提升人力資源管理技能，要安排他們上“非人”的培訓課程，還要在管理過程中努力實踐。但實際情況看，這種效果仍然不好。HRBP的設置，一定程度上可以緩解企業(yè)各級管理者自身管理技能不足的問題。

 

3、HRSSC（HR Shared Service Center）：HR共享服務中心

 

相比較而言，HRSSC看起來似乎沒有COE和HRBP那么高大上。但是，HRSSC源于1984年GE實施的財務服務操作中心（FSO），卻比COE和HRBP實踐的時間都要早。

 

HRSSC就是將人力資源運營過程中重復性的、事務性的工作，通過IT系統(tǒng)的支撐，將其標準化、“傻瓜化”，以便于聚焦HR的核心價值創(chuàng)造，提升運營效率。例如：人事信息管理，勞動合同管理，薪酬福利核算與發(fā)放，咨詢與專家服務等。借用任正非的話來說：企業(yè)運營管理的終極目標——例外的事情例行化，例行的事情流程化，流程的事情IT化，IT的事情傻瓜化！以華為為例，HRSSC的職責定位如下：

►【呼叫中心】：人工接線、員工問題解答。

►【運營支持部】：自助平臺，內部online系統(tǒng)。

►【事務處理中心】：offline面對面服務，發(fā)薪、考勤、保障事務等。

 

在業(yè)務變革和IT系統(tǒng)二者的關系中，存在四種驅動/支撐模式，如下圖所示。很顯然，HRSSC就屬于其中的“【模式二】：技術變革型”，即：首先確定HR三支柱的管理理念和業(yè)務策略，IT系統(tǒng)從技術的角度支撐人力資源管理體系的變革。

 

 

如果說COE基本上是按HR的專業(yè)模塊搭建的，HRBP是按業(yè)務領域建設的，那么HRSSC則是按地域進行建設的。例如，華為的HRSSC分布于中國、亞太、歐洲及非洲、美洲四大區(qū)域。三支柱各維度設置特點如下圖所示：

 

 

隨著HRSSC的發(fā)展成熟，例如華為、騰訊等逐漸將HR運營的事情越來越多的加載在HRSSC中，例如員工培訓發(fā)展、績效管理、HR運營大數(shù)據(jù)分析等。HRSSC從被動響應員工的服務需求，轉換為主動關注員工需求；從為員工提供基礎性人事服務，向COE、HRBP等人力資源運營管理的整體交付轉變。人力資源共享服務中心從V1.0（SSC）逐漸演進到V2.0——HRSDC：HR Service Delivery Center（人力資源服務交付中心）。如下圖所示：

 

 

三、三支柱模型下HR人員的選拔與賦能

 

（待續(xù)）

 

四、中國企業(yè)推行實施HR三支柱模型的挑戰(zhàn)

 

（待續(xù)）