中國企業(yè)發(fā)展到今天，將不得不從“被管理”邁向“自管理”，只有“自管理”才能符合未來市場發(fā)展的要求，走出轉(zhuǎn)型困境。

 

一旦了解“自管理”的特點之后，誰都能認識到“自管理”對企業(yè)未來發(fā)展價值，問題是如何構(gòu)建“自管理”？首先需要了解一下中國企業(yè)“被管理”系統(tǒng)以及西方企業(yè)的“自管理”系統(tǒng)的特征，通過對比尋找“自管理”系統(tǒng)的構(gòu)建方法。

 

中國企業(yè)“被管理”什么樣？

 

中國企業(yè)“被管理”特點是由于其典型的管理模式所致，如果對傳統(tǒng)企業(yè)進行解構(gòu)，就會發(fā)現(xiàn)其內(nèi)部都有“三支柱模型”：職能型組織結(jié)構(gòu)、職位管理基礎、產(chǎn)品管理機制，這是一種縱向的管理模式，這種管理模式讓傳統(tǒng)企業(yè)形如“金字塔”，案例數(shù)不勝數(shù)。

 

“被管理”組織的“三支柱模型”

 

職能型結(jié)構(gòu)為“金字塔”搭建起主體框架，最大特點是從上至下垂直管理過程中，形成了“分工”與“協(xié)作”，分工越細，部門設置越多，企業(yè)規(guī)模則越大，這是一種典型的集權(quán)管理模式，集權(quán)模式容易形成“被管理”。每個職能單元都無法獨立運行，必須和其他職能單元共同協(xié)作，才能共同進行價值創(chuàng)造，因此每個職能單元都無法獨立體現(xiàn)價值，只能通過管理制度進行強制分配，這讓“被管理”有了天然的土壤。

 

傳統(tǒng)企業(yè)的管理機制均建立在“職位”基礎之上，責、權(quán)、利均配置在“職位”上。“職位”一旦設置，輕易不會變動，天然具有穩(wěn)定性，每個任職者都必須嚴格遵守職位要求，任何超出職位所規(guī)定的行為，都很難被企業(yè)所認可，干好“本職工作”是對員工的基本要求，這樣的管理基礎本質(zhì)上壓制了人的創(chuàng)新行為，因此傳統(tǒng)企業(yè)的創(chuàng)新基本都是由少數(shù)精英完成，“被管理”的特點顯而易見。

 

產(chǎn)品管理為傳統(tǒng)企業(yè)設計出了一套格式化的價值創(chuàng)造模式，這種方式是圍繞產(chǎn)品生命周期展開，對產(chǎn)品的規(guī)劃、開發(fā)、生產(chǎn)、營銷、銷售和支持等環(huán)節(jié)都有嚴格的操作標準，要求所有人員必須按部就班實施，任何改動都會帶來產(chǎn)品成本的提升，哪怕是僅僅是一點創(chuàng)新。產(chǎn)品管理讓企業(yè)能夠進行大規(guī)模、標準化的生產(chǎn)，但也把人的創(chuàng)造性封裝在標準化的生產(chǎn)線上。

 

在企業(yè)發(fā)展過程中，“三支柱模型”曾發(fā)揮了重要作用，這與傳統(tǒng)企業(yè)所處的市場環(huán)境息息相關，一旦市場發(fā)生變化，“被管理”系統(tǒng)就會嚴重阻礙企業(yè)發(fā)展，這就是今天的現(xiàn)狀。

 

西方企業(yè)“自管理”什么樣？

 

從這幾年涌現(xiàn)的一些西方自管理組織可以發(fā)現(xiàn)，基本都具有新“三支柱模型”的特點：流程型組織結(jié)構(gòu)、角色（能力）管理基礎、流程管理機制。例如無論是捷步還是晨星，都充分體現(xiàn)出這一點，盡管捷步放棄了合弄制（Holacracy），但更堅定了走“自管理”的道路。

 

流程型結(jié)構(gòu)不僅讓企業(yè)徹底扁平，而且形如“鏈”，每個“鏈”都能獨立運行，這是一種典型的分權(quán)結(jié)構(gòu)形式，分權(quán)模式容易形成“自管理”。流程型結(jié)構(gòu)能夠根據(jù)市場變化，通過增減業(yè)務流程而改變組織規(guī)模，仿佛讓企業(yè)具有了“變形”能力，體現(xiàn)出了超強的靈活性。在每一個“鏈”上，沒有了“部門墻”“職位墻”，為“自管理”創(chuàng)造了有利條件，這時在企業(yè)中出現(xiàn)了以契約（或共同意愿）為紐帶的各類團隊，流程管理把這些團隊有機的集成在一起，真正實現(xiàn)了無邊界。

 

角色管理基礎體現(xiàn)了“人”與“工作”的統(tǒng)一性，當“工作”隨著市場變化而變動時，“人”也隨之能夠即時改變，這也是“自管理”系統(tǒng)能夠順暢運行的基礎。當員工的“角色”發(fā)生改變時，能夠自覺承擔“角色”所賦予的責、權(quán)、利，而不再需要公司制度強制約定，誰能勝任某項“角色”，其他“角色”也能隨之進行調(diào)整。角色管理基礎提升了企業(yè)應對市場的反應速度，企業(yè)運行也變得靈活、高效。

 

流程管理是一種集成化、系統(tǒng)化的管理方式，所謂“集成化”即任何流程環(huán)節(jié)都能替換更新，實現(xiàn)“即插即用”；所謂“系統(tǒng)化”即在流程環(huán)節(jié)之間能夠“無縫對接”，融為一體。流程管理讓每個員工都能清清楚楚指導自己承擔的“角色”在整個流程中的價值定位，需要為整個鏈條提供何種勞動成果，這讓“自管理”成為了一種自然而然的結(jié)果。從西方企業(yè)發(fā)展歷程來看，流程管理越成熟，“自管理”特征越明顯，相對于傳統(tǒng)企業(yè)而言，中國互聯(lián)網(wǎng)公司也體現(xiàn)出了一些“自管理”特點，這與流程管理密不可分。

 

從“自管理”的新“三支柱模型”不難看出，其實是對傳統(tǒng)企業(yè)“三支柱模型”的一種顛覆，這導致“被管理”與“自管理”體現(xiàn)出截然相反的效果，皆因背后的組織管理邏輯具有本質(zhì)區(qū)別。

 

如何邁向“自管理”體系？

 

這種根本性的差異導致傳統(tǒng)企業(yè)不可能立刻轉(zhuǎn)變?yōu)樽怨芾斫M織，必然要經(jīng)歷一個過渡階段，過渡階段將實現(xiàn)此消彼長，“被管理”特征逐步弱化，“自管理”特征逐步增強，能夠?qū)崿F(xiàn)這一過程的是“三引擎模型”：矩陣型結(jié)構(gòu)、二元管理基礎、項目管理機制。

 

矩陣型組織結(jié)構(gòu)既具有垂直型管理線條（“被管理”特點），又具有橫向管理線條（“自管理”特點），這是一種獨一無二的組織結(jié)構(gòu)形式，使企業(yè)開始從集權(quán)模式向分權(quán)模式轉(zhuǎn)變，正是在矩陣型結(jié)構(gòu)中才能培養(yǎng)“自管理”意識，沒有矩陣型結(jié)構(gòu)，企業(yè)就無法邁向流程型結(jié)構(gòu)，這也是為何近幾年來大力提倡矩陣型結(jié)構(gòu)更適合中國企業(yè)未來發(fā)展的原因。

 

傳統(tǒng)管理模式中的職位管理屬于一元，過渡階段需要保留這一元，便于支撐垂直管理線條的正常運行，同時還要增加另外一元：角色（能力）管理，以便能夠支撐橫向管理線條有效運行，因此形成了二元管理基礎。過渡階段因為有了角色管理基礎，雖然并沒有完全覆蓋整個企業(yè)，但也讓“自管理”能夠生根發(fā)芽，至少讓業(yè)務系統(tǒng)能夠靈活應對外部市場變化，激活了業(yè)務線條上不同“角色”的創(chuàng)造力。

 

項目管理就是在過渡階段的橫向管理線條，也可以稱為全流程業(yè)務管理，兼有產(chǎn)品管理和流程管理的特點，雖然僅僅在業(yè)務系統(tǒng)中開始應用，但這也讓業(yè)務系統(tǒng)從以產(chǎn)品為導向轉(zhuǎn)變?yōu)橐钥蛻魹閷�向，從格式化的價值創(chuàng)造方式轉(zhuǎn)變?yōu)椴町惢�的價值創(chuàng)造方式，讓所有“角色”由產(chǎn)品驅(qū)動轉(zhuǎn)變?yōu)榭蛻趄?qū)動，每個角色都能清晰自身“角色”定位，自覺完成業(yè)務流程中的工作。

 

從“被管理”邁向“自管理”

 

“自管理”需要員工體現(xiàn)出自覺性、獨立性與創(chuàng)造性，顯然在長期的“被管理”狀態(tài)下，絕大多數(shù)人不具備這樣的特點。在中國越是傳統(tǒng)企業(yè)，“被管理”特點越明顯，越是非傳統(tǒng)企業(yè)，自管理特征越明顯，也充分證明了這一點，而那些非傳統(tǒng)企業(yè)中都具有“三引擎模型”，這在我以前的文章中有過大量論述，可見“三引擎模型”是從“被管理”向“自管理”轉(zhuǎn)變的必由之路。