數(shù)字化時(shí)代需要什么樣的商業(yè)模式？

我們正置身于數(shù)字化浪潮之中，這股浪潮帶來了一大批創(chuàng)造價(jià)值的新機(jī)會，可是你又該如何徜徉于這個(gè)新的世界？

彼得·韋爾（Peter Weill）和斯蒂芬妮·沃納（Stephanie Woerner）發(fā)表于《斯隆管理評論》雜志上的文章：《在日益數(shù)字化的生態(tài)系統(tǒng)下求發(fā)展》中，就這些挑戰(zhàn)發(fā)表了一番真知灼見。

 

對各行各業(yè)的公司來說，機(jī)會出現(xiàn)在兩大方面：了解終端用戶和業(yè)務(wù)設(shè)計(jì)，即提供豐富的產(chǎn)品和服務(wù)。這些方面共同組成了創(chuàng)造價(jià)值的四種商業(yè)模式（見右圖）：供應(yīng)商（Suppliers）、多渠道企業(yè)（Multichannel Businesses）、模塊化生產(chǎn)商（Modular Producers）和生態(tài)系統(tǒng)推動者（Ecosystem Drivers）。

創(chuàng)造價(jià)值的幾種戰(zhàn)略

 

供應(yīng)商位于左下象限，它對于終端客戶的偏好缺乏直接了解，與終端用戶可能有直接關(guān)系，也可能沒有。這類公司將產(chǎn)品和服務(wù)賣給價(jià)值鏈中的分銷商。由于現(xiàn)在客戶上網(wǎng)搜索更便宜的替代產(chǎn)品或服務(wù)變得更容易，它們很容易受到價(jià)格壓力和商品化帶來的不利影響。洗衣機(jī)廠商就是一類典型的供應(yīng)商，設(shè)立由別人售賣的互助基金的公司也是如此。

 

如果你是一家供應(yīng)商，就要確保你的業(yè)務(wù)運(yùn)營盡可能高效，但那僅僅是第一步。隨著數(shù)字化進(jìn)程不斷深入，終端客戶會日益要求你迎合他們的喜好和要求。所以，如果你對終端客戶了解不多，又不一心想要解決他們的問題，就得另辟蹊徑，防止同質(zhì)化。這意味著確保你的產(chǎn)品高度差異化，或者產(chǎn)品經(jīng)由不是由生態(tài)系統(tǒng)推動者控制的分銷渠道來流通，生態(tài)系統(tǒng)推動者是另一種商業(yè)模式，它擁有廣泛的供應(yīng)基礎(chǔ)。不然，貴企業(yè)創(chuàng)造的所有價(jià)值有可能化為泡影。

 

全球最大的白色家電廠商海爾采用了多種策略，讓自己的產(chǎn)品有別于競爭對手。它開發(fā)了多款面向利基市場的產(chǎn)品，包括可以洗滌巴基斯坦婦女所穿長袍的洗衣機(jī)，以及針對尼日利亞可能發(fā)生的停電問題而專門設(shè)計(jì)的可以將食物冷藏30個(gè)小時(shí)的冰箱。最近，海爾利用互聯(lián)網(wǎng)，向公司外部人員開放其創(chuàng)新方法，因而實(shí)現(xiàn)了前所未有的定制化。

 

多渠道企業(yè)位于左上象限，它們深入了解消費(fèi)者，因?yàn)樗鼈儍A向于與消費(fèi)者有直接的聯(lián)系。這一類公司讓消費(fèi)者可以通過諸多數(shù)字渠道和傳統(tǒng)渠道來購買其產(chǎn)品，確保終端客戶逐漸習(xí)以為常的那種無縫體驗(yàn)。許多銀行和經(jīng)紀(jì)商行是多渠道企業(yè)，一些零售商和保險(xiǎn)公司也是如此。

 

如果你是一家多渠道企業(yè)，沒有比盡可能了解客戶更重要的了。為了打造和完善綜合體驗(yàn)，從而留住現(xiàn)有消費(fèi)者、吸引新消費(fèi)者，進(jìn)一步深入了解你客戶的生活需要必不可少。

 

全球最大的家具公司宜家就是一家典型的多渠道企業(yè)，它持續(xù)尋求方法改善其價(jià)值鏈中產(chǎn)品的種類。依托全球銷售網(wǎng)點(diǎn)（目前在41個(gè)國家設(shè)有300家門店），宜家利用對客戶的深入了解（比如通過上門拜訪來了解），開發(fā)“日常生活所需的產(chǎn)品”：從臥室家具到預(yù)制食品，不一而足，統(tǒng)一打上宜家的標(biāo)志性品牌。經(jīng)過數(shù)十年來專注于眾多門店的客戶體驗(yàn)后，宜家最近推出了網(wǎng)上購物活動，讓購物體驗(yàn)做到真正無縫，同時(shí)又多了一條進(jìn)一步了解客戶的途徑。

 

模塊化生產(chǎn)商位于右下象限，它們提供了一種涵蓋整個(gè)生態(tài)系統(tǒng)的獨(dú)特能力，但是它們對終端客戶缺乏直接了解。它們即插即用的產(chǎn)品或服務(wù)適用于眾多的渠道或合作伙伴，但是它們依賴別人來分銷并且了解客戶需要什么。這方面的一個(gè)典例就是讓消費(fèi)者能夠付費(fèi)購買眾多產(chǎn)品和服務(wù)（比如日用百貨和大學(xué)學(xué)費(fèi)）的支付公司。

 

如果你是一家模塊化生產(chǎn)商，就要在各方面做到領(lǐng)先。與供應(yīng)商一樣，這個(gè)領(lǐng)域的競爭很激烈，所以你的產(chǎn)品或服務(wù)需要?jiǎng)?chuàng)新、價(jià)位合理。

 

Square公司就屬于模塊化生產(chǎn)商這一類。這家B2B支付公司創(chuàng)辦于2009年，不斷推出了創(chuàng)新的軟硬件產(chǎn)品，這些產(chǎn)品與生態(tài)系統(tǒng)無關(guān)。Square的銷售點(diǎn)、工資單、員工管理和日程安排等應(yīng)用程序在蘋果和安卓設(shè)備上都可以使用，其芯片和磁條卡閱讀裝置也是如此。

 

生態(tài)系統(tǒng)推動者位于右上象限，它們可謂集兩者之所長：既深入了解終端客戶，又有廣泛的供應(yīng)基礎(chǔ)。它們充分利用這些方面，為消費(fèi)者提供無縫體驗(yàn)，不僅銷售自己的專有產(chǎn)品和服務(wù)，還銷售整個(gè)生態(tài)系統(tǒng)上其他提供商的產(chǎn)品和服務(wù)。因而，它們?yōu)樽约簞?chuàng)造了價(jià)值，同時(shí)向別人收取租金。美國和中國的大型互聯(lián)網(wǎng)零售商就是典型的生態(tài)系統(tǒng)推動者，一些醫(yī)療服務(wù)機(jī)構(gòu)也是如此。

 

如果你是一個(gè)生態(tài)系統(tǒng)推動者，就應(yīng)該在這兩方面不斷推向極致，增進(jìn)對終端客戶的了解，同時(shí)豐富提供給他們的產(chǎn)品或服務(wù)。

 

韋爾和沃納的研究表明，對參與生態(tài)系統(tǒng)而不是參與價(jià)值鏈的公司來說，創(chuàng)造價(jià)值的希望最大，所以生態(tài)系統(tǒng)推動者創(chuàng)造價(jià)值的潛力最大，而供應(yīng)商的潛力最小。這四條道路都是確保持久成功的切實(shí)可行的路徑，前提是你很清楚自己的總體戰(zhàn)略是什么、這個(gè)戰(zhàn)略需要什么。然而，如果你在失去客戶，或者發(fā)展速度不如市場同行，就應(yīng)該考慮進(jìn)入到不同的象限，為此有兩個(gè)辦法：增進(jìn)對終端客戶的了解，或者成為生態(tài)系統(tǒng)中更重要的一員。

 

甚至可以雙管齊下：借助前年推出的Predix這種基于云的操作系統(tǒng)，GE正從一家工業(yè)產(chǎn)品供應(yīng)商向工業(yè)物聯(lián)網(wǎng)領(lǐng)域的生態(tài)系統(tǒng)推動者轉(zhuǎn)變。Predix為GE的業(yè)務(wù)部門和第三方廠商提供的服務(wù)充當(dāng)了一個(gè)平臺，可幫助許多公司收集、分析和利用業(yè)務(wù)運(yùn)營數(shù)據(jù)，那樣它們就能優(yōu)化整個(gè)系統(tǒng)的性能。隨著Predix的客戶群不斷壯大，GE作為生態(tài)系統(tǒng)推動者的地位會隨之強(qiáng)大起來。

 

數(shù)字化已成為新常態(tài)，成功道路就在面前，供你隨意挑選。不過在你邁出步子之前，要確信自己清楚目標(biāo)。 

 

（作者約翰·斯維奧古拉（John Sviokla）是普華永道全球思想領(lǐng)導(dǎo)力的負(fù)責(zé)人，同時(shí)，他還為客戶提供戰(zhàn)略和創(chuàng)新方面的咨詢服務(wù)。此外，他也是普華永道智庫Exchange的負(fù)責(zé)人。）