三個商業模式設計案例分析（e袋洗、GoPro、奈飛）

下面我通過幾個案例來展開說明如何設計商業模式。

 

【e袋洗】

張榮耀90年代初創立榮昌公司，做皮貨洗染，后來進入洗衣行業，成立“榮昌洗衣”，20多年發展了1000多家連鎖店。

傳統的洗衣行業表面風光，毛利挺高，其實凈利潤很低，因為房租占了很大一塊，而且還在不斷漲。隨著競爭加劇，行業發展面臨困境，同時用戶的痛點非常突出。

 

于是，張榮耀決定創新商業模式，于2013年創立e袋洗，基于移動互聯網，以O2O模式提供洗衣服務。e袋洗上線不到半年，在北京地區粉絲突破10萬，日單突破1000單。目前已有千萬級的用戶，用戶量全國第一。2015年4月份日訂單突破10萬，創造了行業記錄。2014年獲得騰訊的投資，估值2億美元，2015年獲得百度等投資，估值10億美元。

 

下面我們按照商業模式設計的三步曲來梳理一下：

 

❶ 用戶痛點

傳統洗衣行業，到店洗衣是一件很麻煩的事情。首先要自己上門到洗衣店，到店后要一件一件清點、填單，洗好后還要自己去取，非常麻煩。用戶有時間的時候，洗衣店可能關門了，好不容易到了洗衣店往往停車難（洗衣店通常都不方便停車）。

 

時間問題、堵車問題、停車難問題、營業時間不能滿足用戶的取送需要、價格高、服務不標準化，這些用戶痛點再加上自身經營面臨的困境，使張榮耀在很多年前就開始思索轉型。

 

❷ 價值主張

e袋洗的價值主張非常清晰：基于移動互聯網的“O2O在線洗護平臺”。這是對榮昌洗衣自身的徹底革命，把自己原來的1000多家店全部關掉，完全變成一個線上服務的O2O公司。傳統企業二次創業發新芽，長出新銳的互聯網家政行業標桿品牌。

 

為了解決用戶痛點，張榮耀最先做的轉型探索不是做e袋洗，而是用更現代化的方式洗衣服。2000年開始和新浪合作，通過新浪網給洗衣店導流，這讓他意識到，他的行業不僅是洗衣服，而是經營數據的行業，擁有龐大的用戶數和頻次。

 

2004年張榮耀對榮昌洗衣進行信息化改造，通過“一帶四”、“聯網卡”，在一家洗衣店周邊設立四個收衣點，消費者用一張“聯網卡”就能在其所有的洗衣門店使用。這次信息化改造雖然不屬于重大的戰略調整，但是為后來的e袋洗的推出打下很好的基礎。

 

❸ 解決方案

先看e袋洗的產品和服務，即創造了什么樣新的用戶體驗。

 

傳統洗衣店是按件收費，e袋洗則是按袋計費，給你一個專業的帆布袋收取衣服，裝多少都行，e也是“1”的意思，一袋99元（原價158元）。用戶通過微信下訂單，2小時內有人上門取件，一分鐘完成交接、封袋，拿回去清洗，72小時以內送回，用戶體驗非常好。e袋洗將衣服分類、檢查，全程高清視頻監控，洗衣過程可跟蹤。用戶體驗不只是省心，服務也更好，管理更規范，性價比高。

 

e袋洗迅速從北上廣深拓展到省會城市，發展非常快。由于訂單量太大，還是經常有用戶投訴，e袋洗拿出足夠的資金和誠意，對用戶做出快速反饋，讓有意見的用戶重新建立好感。

 

再看渠道與傳播。原來的渠道是終端的洗衣店，e袋洗去中介化，直接通過O2O完成，房租和中間環節都沒有了，1000多家店全部關掉，把所有的洗衣業務搬到手機上完成。

用戶體驗的渠道變成手機，代表了移動互聯網的特質。e袋洗制定了O2O在線洗衣行業的標準，通過微信預約，去掉繁瑣的流程，去掉紙質衣物明細單，變為微信推送。

 

清洗選擇專業的洗衣工廠，清洗、消毒、熨燙。服務時自動推送，全程跟蹤，每個環節都可在微信上與用戶保持互動，就像我們現在坐飛機依賴航旅縱橫，可以實時掌握航班動態一樣。

 

如果在傳統洗衣店，99元一袋肯定虧死了，根本無法維持，在線上運作則可把中間的成本砍掉，線上下單形成規模效應，邊際成本遞減，把節省下來的成本讓利給消費者，消費者得到好處，自然會自發傳播e袋洗。

 

再次是交易結構，即生態圈。e袋洗采用“眾包+外包”的模式。所謂外包，就是把洗衣工廠外包給其他廠商，和傳統的洗衣店、洗衣工廠合作。

 

張榮耀在洗衣行業做了二十多年，對行業的品牌非常了解，知道哪個品牌的洗衣工廠更靠譜。行業的洗衣成本只占10%，房租、人工和設備折舊等占90%，所以選擇高端與低端店面合作成本差別不大。

 

為了保證洗衣品質，e袋洗只與一線品牌洗衣工廠合作。e袋洗制定了一套嚴格的標準，對合作的洗衣工廠的資質、品牌、店面面積、技術、員工數量、清洗流程等都嚴格把控和考核，以確保清洗的品質。

 

所謂眾包，即以社區為單位招募配送人員，比如社區內退休的老大媽，讓這些老大媽配送，用戶感受很親切。由于取送衣服的半徑不能太遠，所以取送衣服的人員需求量非常龐大。e袋洗通過共享經濟促進中老年人再就業，創造了社會價值。

 

通過e袋洗這個案例，啟發大家思考從用戶痛點到價值主張到解決方案，如何設計商業模式。e袋洗目前處于燒錢階段，能否持續成功仍需觀察，但其商業模式設計值得學習和借鑒。

 

【GoPro】

GoPro是一種高清快速照相機。我們常見的照相設備有單反、微單、傻瓜機，以及手機相機，這些相機的像素越來越高，攝影效果也越來越好，但有一些細分領域是它們滿足不了的，比如，熱衷于蹦極、滑板、沖浪、越野、賽車等運動的運動極客希望能記錄下自己在運動中的狀態，但常規的相機無法滿足，運動時速度很快且變幻莫測，常規相機的對焦速度跟不上，容易模糊發虛，即使采用連拍，效果也不盡如人意。

用戶的痛點，引起了GoPro創始人尼克·伍德曼（Nick Woodman）的思考，于2002年創立了GOPro公司，一開始只是做照相機腕帶，將相機固定在手腕上，但是很快發現腕帶并不能真正解決用戶的痛點，于是2004年開發出35毫米膠片的高清相機，成本只有3美元，比當時賽車手們用的相機便宜很多，于是這款相機很快被用到滑輪、單板、沖浪等極限運動中。

 

GoPro與時俱進，2006年拋棄膠片，開發出有視頻功能的數碼相機。2007年蘋果發布iPhone，手機取代相機，傳統的相機巨頭開始紛紛倒下，而這恰恰是GoPro的機會。從2007到2009年，GoPro研發不同場景下的高清相機，終于在2010年推出了一款具有劃時代意義的超級產品HDHero，這款產品一鳴驚人，奠定了GoPro的江湖地位和全球聲譽。

 

GoPro專注于解決極限運動發燒友的痛點，一直堅持體積小、重量輕、極耐用、高清晰，能在搖晃的運動場景中依然保持高質量的拍攝表現，非常適合運動玩家。同時，通過控制成本不斷降低價格，提升性價比，使用戶群體從專業運動玩家向更廣泛的大眾消費者滲透。

 

GoPro在越來越多的場景中得到應用，可以綁在寵物身上，用寵物的視角看世界，也可以綁到無人機上，作為航拍的取景器，很多人把GoPro當作有趣的玩具，在西方很多家庭中，GoPro相機備受青睞。

 

隨著用戶數量的增加，GoPro開始平臺化。隨著網絡的普及，人們更樂于分享，現在的GoPro相機可以讓用戶通過照片和視頻分享他們的體驗和樂趣，利用圖像自動捕捉技術，可以在不打斷活動的情況下完成拍攝和記錄。你該沖浪的沖浪，該滑雪的滑雪，在運動過程當中GoPro會自動幫你拍攝。

隨著用戶越來越多，不論是在Facebook上，還是YouTube上，通過GoPro上傳的內容都受到極大關注。在電視等傳媒領域，GoPro上傳的圖片越來越多的被應用為新聞圖片（2013年GoPro拿到了艾美獎的電視產業貢獻獎）。

 

GoPro不僅僅是一款相機產品，正如蘋果不僅僅是一款手機、一部iPad或是一臺電腦，而是完成了從產品到平臺的升級，既是產品也是平臺。蘋果商業模式的偉大之處始于iTunes平臺，從iPod產品開始，用戶就可以在平臺上下載各種各樣且不斷更新的音樂。蘋果不僅僅是賣硬件的手機或電腦公司，而是通過平臺整合上下游的內容性文化產業，并從內容提供商那里分享到部分利潤。

 

GoPro也完成了產品平臺化的轉型，實現了質的跨越。它將自己經營成為平臺，并延展到各種場景，例如在婚禮、運動會、無人機、派對等眾多場景的植入。

 

通過這種不斷的橫向延展、跨界，從產品到平臺的升級，GoPro逐步蠶食著老牌相機制造商所占據的市場。2014年GoPro順利上市，僅用4天時間市值就達到了60億美元，超過了索尼和佳能，成為攝影器材領域的冠軍。

 

GoPro從小眾的專業運動相機這個細分市場切入，專注痛點提供解決方案，為用戶提供極致體驗的產品，持續迭代，并將解決痛點的場景和規模逐漸放大，從交易結構、傳播渠道、盈利模式等方面進行調整，進而從一個產品公司進化為內容平臺公司。

 

【奈飛】

奈飛和e袋洗很類似，e袋洗是傳統洗衣企業轉型為O2O洗護平臺，奈飛是從傳統DVD租賃的連鎖店，變身為現代互聯網企業。奈飛原先是DVD租賃連鎖店，隨著時代的發展，它的同行很多都死掉了，奈飛不僅存活了下來，還通過轉型成功上市，目前是全美最大的流媒體運營商。

DVD租賃行業在美國發展了很多年，巔峰時期全國有上萬個終端店，一般模式是：用戶租賃后按時歸還，延遲要賠付一筆滯納金，丟失就更麻煩了。

 

奈飛創始人發覺到這個痛點，創新了會員制DVD租賃，類似于e袋洗的“一個袋收取99元”的模式。創新的會員制是長期的，可以按年或按月購買（大多人是按年購買）。會員租用DVD沒有時間限制，不收取滯納金，可以無限期使用，但不歸還就不能租借新的DVD，而事實上沒有人會把DVD一直放在家里。整個服務采用會員制管理方式，并用互聯網方式為會員提供增值服務。

 

奈飛模式極其簡單，樂視起步的時候也是在學奈飛，只是學習的過程中喪失了耐心，轉而做現在的超級生態圈企業。奈飛專注于流媒體，專注于“收會員費”，一開始也遭遇到困難，但它一直堅持，逐漸獲得認可，會員數量不斷增加，奈飛在會員身上不斷衍生新的獲利點。

 

2002年奈飛在納斯達克上市，上市后會員增長很快，在整個行業不景氣的情況下仍然獲利不菲，但它真正的跨越是在2008年正式推出線上流媒體服務。

 

在同行還沒有覺醒過來的時候，奈飛開始著手收購一些價格很低的版權。例如購買一些老電影、老電視劇的版權，這些影片質量很好、價格很低，沒有增加太多的成本。奈飛將這些影片資源，在線上免費提供給會員觀看，培養用戶線上消費的習慣。

 

隨著時間推移，DVD租賃的實體店業務越來越萎靡，而奈飛的線上業務卻穩步增長，用戶也逐漸習慣了線上的消費模式。

 

2011年，奈飛的在線視頻業務開始正式向會員收費，該事件在美國炸開了鍋。因為當時沒有任何一家視頻網站敢向用戶收費，植入廣告是當時最主要的收益方式，而且在線視頻公司沒有一家是賺錢的，都在燒錢。奈飛原先有七八百萬用戶，在宣布收費后，馬上就損失了近百萬的用戶。2011年，奈飛創始人也被福布斯雜志評為最糟糕的CEO，認為此舉非常失敗。

而事實上，奈飛的創始人瞄準的是用戶痛點和行業機會，他要讓消費者心甘情愿的付費。

 

第一，就是要做好用戶體驗：拒絕廣告。用戶在看影片時，插入過多的廣告會讓用戶反感，奈飛只做必要的植入式的廣告，并且將廣告安排在容易讓用戶接受的時間點，比方說開播前的等待時間。

 

第二，奈飛只收取會員費，月費約800元不到，會員可觀看平臺上的所有影片。而對比當時的有線電視，包月的價格是奈飛的8倍。所以說，奈飛的價格很有殺傷力。

 

第三，奈飛很早就將平臺開放，能夠兼容各種硬件設備，用戶家里的網絡電視、手機、平板、游戲機等，不管是哪種尺寸的屏幕都能兼容，用戶可以隨時隨地觀看。并且奈飛還專門對各類型的頻幕、尺寸、分辨率進行研究，以達到最舒適的觀看效果。所以說，奈飛對用戶的體驗非常的重視。

 

第四，奈飛有個絕招，就是基于用戶的大數據建立數據庫，通過算法來分析用戶的消費特點。

 

比方說，路虎老師是奈飛的會員，長期看蒼井空老師的作品，平臺通過大數據的分析，了解到這一消費特點后，便會向路虎老師推送類似的日本影片。也就是說，通過這些方式實現長尾效應，平臺會根據用戶習慣，挖掘消費需求，并相應的推送你很可能購買的其它影片。

 

第五，奈飛還有一個殺手锏，就是自己去拍電影、電視劇。

 

特別是電視劇，《紙牌屋》就是奈飛拍的。奈飛根據大數據，事先可以分析出《紙牌屋》的成功率有多高。而且奈飛拍完一季，一次性上線到奈飛平臺上，消費者甚至能夠一口氣看完，不像電視每天只播一兩集。奈飛自拍原創劇一經推出，收視率爆棚，會員增長得非常快。2013年奈飛營收達到44億美元，流媒體業務雖然2008年才上線，2011年才開始實施收費，但在2013年已經占到整個營收的80%。

 

奈飛給大家的重要啟示是，作為一個傳統的公司，它的轉型抓住了時代的變遷，并根據用戶的痛點，梳理出自己的價值主張、重新定位、提出解決方案，它的解決方案、收入模式、盈利模式都非常簡單，但它建立起自己的一套模式后，能夠非常快速的見效，并獲得成功。