絕大部分企業(yè)都十分重視內(nèi)部開(kāi)發(fā)的自研戰(zhàn)略，通過(guò)自主開(kāi)發(fā)獨(dú)家擁有知識(shí)產(chǎn)權(quán)、產(chǎn)品自主權(quán)，建立核心競(jìng)爭(zhēng)力；對(duì)內(nèi)部的投資、資源和團(tuán)隊(duì)有控制權(quán)；獨(dú)享新開(kāi)發(fā)產(chǎn)品與解決方案的全部收入；避免了從外部獲取相應(yīng)資源而帶來(lái)的管理與收入分配等問(wèn)題。同時(shí)，自研不僅使企業(yè)在新產(chǎn)品開(kāi)發(fā)中利益最大化，更是企業(yè)維持并加強(qiáng)現(xiàn)有研發(fā)能力必須要堅(jiān)持的投入，否則自研能力必定面臨下降萎縮的風(fēng)險(xiǎn)。

思科公司非常重視自研，每年投入40多億美元，約合10%以上銷(xiāo)售收入到自研中，內(nèi)部研發(fā)團(tuán)隊(duì)不僅要持續(xù)提升，更要在核心技術(shù)方面實(shí)現(xiàn)突破，保持領(lǐng)先。然而企業(yè)大到一定程度，并進(jìn)入發(fā)展穩(wěn)定期后，容易出現(xiàn)對(duì)市場(chǎng)需求變化不敏感，管理決策趨于保守，創(chuàng)新能力降低等問(wèn)題，是企業(yè)走向衰落的隱患。近兩年隕落的手機(jī)業(yè)巨星諾基亞和曾經(jīng)的攝影業(yè)巨頭柯達(dá)公司的案例警示著，在市場(chǎng)變化如此迅猛的商業(yè)世界中，企業(yè)需要保持敏銳的嗅覺(jué)、把握市場(chǎng)趨勢(shì)、保持創(chuàng)新能力，才能在激烈的競(jìng)爭(zhēng)中立于不敗之地。

在其他公司普遍維持高度集權(quán)的產(chǎn)品開(kāi)發(fā)與管理的模式基礎(chǔ)上，思科進(jìn)行了開(kāi)拓性的變革，建立企業(yè)內(nèi)部創(chuàng)業(yè)的機(jī)制，保持了企業(yè)的活力和源源不斷的創(chuàng)新能力。大航海時(shí)代的西班牙、葡萄牙與航海家簽訂協(xié)議，富有冒險(xiǎn)精神的探險(xiǎn)家得到王室的資助去尋找新大陸，一旦發(fā)現(xiàn)并占領(lǐng)某個(gè)島嶼或土地便宣布為西班牙或葡萄牙的殖民地，之后國(guó)王冊(cè)封探險(xiǎn)家為殖民地的總督，授予其征稅的權(quán)利。如此一來(lái)，王室的領(lǐng)土不斷擴(kuò)大，探險(xiǎn)家也獲得了社會(huì)地位與財(cái)富，思科的企業(yè)內(nèi)部創(chuàng)業(yè)機(jī)制與西班牙王室的航海策略有異曲同工之妙。

作為對(duì)公司主研發(fā)部門(mén)與產(chǎn)品的補(bǔ)充，企業(yè)內(nèi)部創(chuàng)業(yè)機(jī)制支持員工成立類(lèi)似附屬公司的小型自主團(tuán)隊(duì)，思科以投資者的身份幫助附屬公司的發(fā)展，如果團(tuán)隊(duì)創(chuàng)業(yè)失敗，思科只損失有限的資源和資金投入；但如果成功，思科有優(yōu)先權(quán)進(jìn)行收購(gòu)，使它回歸成為內(nèi)部的產(chǎn)品團(tuán)隊(duì)。這一機(jī)制已經(jīng)成功地實(shí)施并完成了幾起內(nèi)部收購(gòu)，思科實(shí)現(xiàn)了技術(shù)提升，擴(kuò)大了產(chǎn)品勢(shì)力范圍，而那些有潛力的創(chuàng)新者則得到了極高的回報(bào)。支持企業(yè)內(nèi)部創(chuàng)業(yè)的方式激勵(lì)了有創(chuàng)造力的員工，一方面他們保持著與公司的雇傭關(guān)系，另一方面又擁有自由研發(fā)創(chuàng)新的特權(quán)。而對(duì)于思科來(lái)說(shuō)，這一機(jī)制調(diào)動(dòng)了員工的積極性，同時(shí)避免了他們自立門(mén)戶(hù)后成為對(duì)手。

內(nèi)部創(chuàng)業(yè)機(jī)制給思科帶來(lái)豐碩回報(bào)，卻難以被模仿，因?yàn)檫@需要企業(yè)與管理者非凡的智慧和寬容，值得引起傳統(tǒng)集權(quán)型企業(yè)的思考。