企業戰略分析OT：機會和威脅分析

2018-09-11 07:31 來源：http://www.elinglong.com/ 閱讀：次

機會和烕脅是外部環境對公司的發展直接有影響的有利和不利因素，屬于客觀因素。機會是影響企業戰略的重大因素。總經理應當確認每一個機會，評價每一個機會的成長和利潤前景，選取那些可與企業財務和組織資源匹配、使企業獲得競爭優勢的潛力最大的最佳機會。潛在的發展機會可能有以下幾個方面：技能技術向新產品、新業務轉移，為更大客戶群服務；客戶群存在著擴大趨勢或產品細分市場；前向或后向整合；市場進入的壁壘降低；獲得幷購競爭對手的能力；市場需求増長強勁，可快速擴張。

在企業的外部環境中，也存在著對企業的盈利能力和市場地位構成威脅的因素，這就是烕脅。總經理應當及時確認危及企業未來利益的威脅，作出評價并釆取相應的戰略行動來抵消或減輕它們所造成的影響。企業的外部烕脅可能是以下幾方面：替代品搶占企業銷售額；出現將進入市場的強大的新競爭對手；主要產品市場增長率下降；匯率和外貿政策的不利變動；容易受到經濟蕭條和業務周期的沖擊；客戶或供應商的談判能力提髙；市場需求減少；人口特征，社會消費方式的不利變動。

案例

在中國電子信息百強企業排行榜上，海爾集團一直占據榜首的位罡，在世界市場上，也是具有很高知名度的家電釗造商。以海爾集團為例，逬行SWOT分析。

S (優勢）：經過多年的研發與經營，海爾集團有多種產品在國際市場的占有率均名列前茅，其他的產品在國內市場上也長期居于行業領失地位，不僅如此，在網絡家電、智能家居集成、大規模集成電路、數字化、新材料等技術領域也始終處于世界領失水平，無論是在國內市場還是在國際市場上，都彰顯7雄厚的發展實力。

在創新實錢方面，甶海爾探索并開始實施的市場鏈管理、“0EC”管理槙式以及“人單合一”的經營管理槇式已經引起了國際管理界的高度關注，許多世界頂級商字院，諸如美國哈佛大字、瑞士IMD國際管理字唉、南加州大字、法國的歐洲管理字院等還曾經專門對海爾進行案例研究，海爾的市場餸管埋還被納入了歐盟案例庫。海爾“人單合一”的發展槇式為解決全球商讓的庫存和逾期應收提供了全新的思維，被國際管理界1為“號準全球商業脈搏”的管理槇式。

在知i只產權方面，海爾集團尤為重視，為自己的產品和技術累計申請了6000#項專利，其中包括發明專利819項、軟件著作權589項。在開發與保護自主知識產權的基礎上，海爾還主持或者參與了近百項國家標準的釗訂、修訂工作。海爾洗衣機雙動力技術、海爾熱水器昉電埴技術還被納入 IEC國際標準提案，這從側面說明7海爾的創新能力已經達到7世界級水平。

除上述幾點外，海爾的優勢還包括：良好的企業文化和企業氛固、高表質的員工、多年規范化管理打下的車固基礎、始終把信息化作為一把手工程，等等。

W (劣勢）：海爾是一家老牌企讓，因此，在傳搐和公關技巧方面，還有所欠缺，不能夠及時地處理好企業和媒體之間的關系。

在聘任機釗上，海爾也存在著一走的問題，只注重對技術和知i只的考察，而忽略了對員工個人能力的考察，使得員工的整體索質受到了一定的眼制。

海爾的信息化發展可以說如火如荼，然而相對來說，外部的信息化尤其是與國內供應商、分誚商的電子數據交換，卻始終處于倡滯不前的境地。海爾的信息化程度之高使得供應商和分消商的信息化水平都遠遠落后于它，導致抓蕓:難鳴，對海爾的發展產生7犁射的作用。采購和分消成本一直無法降低，使企it的成本始終無法降下來。

〇 (機會）：隨著國內市場上國際化的趨勢越來越明顯，海爾也面臨著巨大的機遇和挑戰。海爾的發展機會主要在于把握住時代發展的契機，堅持與時俱進，不斷實現企業的創新。海爾未來的發展方向主要依靠三個轉移：一是內部組織結構的轉移；二是走出國門，從國內市場轉向國際市場，不是指產品的出口，而是要在海外建設工廠、開辦公司；三是要從釗造業轉向服勞it，做到前端設計，后端服務。

T (威脅）：隨著市場環境的変化，海爾面臨著各方面的威脅◊家電企讓的不斷興起、高新技術的不斷發展，都會給海爾帶來一定的壓力。

因此，海爾必須提高自己的科字技術創新水平，逬而強化自己的優勢，彌補自己的弱勢。此外，海爾還應該向著多產業的方向發展，以提高企讓的核心竟爭力。

點評

海爾集團的成功，正是因為它很好地把握7內部條件和外部環境。

了解了SWOT的四個要素之后，總經理在利用SWOT矩陣分析法進行戰略分析的時候，可以遵循以下三個步驟：

第一，把企業的優勢和劣勢，以及可能會遭遇的機會與威脅全部列出來。運用各種各樣的調查研究方法，分析企業所處的各種環境因素，并把它們羅列出來，以便于更直觀地進行分析。值得注意的是，在調查分析這些因素的時候，不僅要考慮到歷史與現狀，而且更要考慮未來發展問題。

第二，把優勢、劣勢與機會、烕脅進行兩兩組合，形成SO、ST、WO、WT策略◊將羅列的各種因素根據輕重緩急或者影響程度等排序方式排列出來，構造SWOT矩陣（見表4-1)。在這個過程中，把那些對企業發展有重要的、直接的、迫切的、大量的、久遠的影響因素優先排列出來，而將那些次要的、間接的、不急的、少許的、短暫的影響因素排列在后面。表4-1 SWOT分析

第三，制訂出相應的戰略計劃并加以實施。總經理在完成環境因素分析和SWOT矩陣的構造以后，就可以制訂出相應的行動計劃。運用系統分析的綜合分析方法，將排列與考慮的各種環境因素相互匹配起來加以組合，對SO、ST、WO、WT 策略進行甄別和選擇，確定企業目前應該釆取的具體戰略與策略。在制訂戰略計劃的時候，要遵守的基本思路是：發揮內部優勢，降低內部劣勢，利用外部機會，化解外部烕脅；考慮過去，立足當前，著哏未來。

通過戰略分析，總經理就可以預鍘到，企業釆用什么樣的戰略，將會產生怎樣的風險，是否能夠得到預期的結果。總經理要根據戰略分析設計出科學而又合理的戰略定位預選方案，同時，提出戰略定位的關鍵原則，盡可能對潛在風險以及威脅籌劃出相應的對策，從而有效規避或減少不必要的損失，充分發揮企業的優勢，從而為企業決策層提供戰略選擇的決策依據。