魏朱商業模式為什么適用當下？

主持人：我們現在開啟今天早上微課堂的第二堂課。先做一個小小的市場調查，現場的所有來賓朋友們，還有志友會的家人們，有多少人聽過魏朱商業模式的課？聽過的都肥肥白白的，喂得不錯。接下來我們繼續請出這位分享嘉賓，他會給我們帶來第二堂課，叫做《重新定義的時代》，他和魏煒老師一起聯手打造的商業模式叫做“魏朱模式”，事不宜遲，趕緊請出志友會首席學術顧問，同時也是清華大學的教授朱武祥老師給大家分享《重新定義的時代》。

 

朱武祥：其實我是來祝賀的，沒想演講。我剛才聽了鄧顧問的演講，我覺得幾年前我也應該讓我太太跟我一塊來上課。為什么上課呢？因為我太太以前不理解我，她說你已經在清華大學當了十幾年的教授，你怎么還這么折騰？還要干什么？我說我還有很多事情沒做，尤其到現在，我發現我可能也需要上課，我現在有點恐懼了。

 

李鴻章自同治11年說過一句話“此三千年未有之大變局”，前段時間我們管理學院在討論“十三五”戰略，我就發現這個定義定得不對，還是按照原有慣性在考慮規劃。

 

為什么講定義呢？現在大大變革不用說了，宏觀經濟和產業政策不斷出臺，這兩年大家感覺被新概念疲勞轟炸，新概念不斷出現，每次報告都會冒出一些新名詞，但是從來沒有解釋。建議中央頒布新政策、新文件，就要有一個解釋，沒有解釋就有很多解讀，比如供給側，有很多種解讀，解讀了半天都說不清楚。

 

中國人的思維習慣，我們不擅長科學提煉，我們很善于抽象提煉、總結歸納，比如孔子、孟子、老子，我們的哲學提煉、文學提煉都很厲害，但是唯獨缺少科學提煉。

 

現在也不斷地冒出很多的新思維，我能說清楚商業思維和市場思維，但是什么是互聯網思維，我說不清楚，包括那些大腕也說不清楚。我們現在只能說互聯網有什么技術特征和它的商業意義，比如說它是連接技術，但是它不像高鐵、飛機那樣的連接，所以帶來一個商業意義叫入口概念，我從哪里進來可以很快到達那個地方。

 

有人跟我說互聯網很厲害，它到哪里都是不打價格戰，它免費，我說它不但免費，還要倒貼，為什么要倒貼？因為它要找到流量的入口。所以很多領域都把我們獲取第一次客戶變成入口概念，后面就挖掘流量。商業模式是交易思維。什么叫資本市場金融思維？一種是銀行抵押擔保，一種是資本市場思維，但是上市是什么意思？很多人以為上市就有錢，上市是被看漲才有錢，看跌是沒有錢的。上市不是有錢，上市的核心是獲得了貼現機制，一毛錢乘以100倍。所以一個企業你要進入資本市場，你的標準馬上就變了，你不再追求市場規模了，開始追求投資價值。聯想做到行業的領先地位，做了1000多億銷售額，它的市值除以銷售額是零點幾。uber的營業額2013年只有2.2億，它的營業模式也很單調，但是它的市值是170億，所以你上市之后會發現，它帶來倍數效應，這是企業成長空間的能力效益。

 

為什么我現在感到恐懼？如果我把自己定義成老師，專門上課的，給學生提供知識的話，那就有危險了，因為現在有機器人，大家知道機器人什么厲害？機器人是少數聰明人編的東西，打敗99%的人，所以以后失業率會很高的。以后人不愛干的活，機器來干，比如高層刷玻璃，你想干都輪不到你干了。還有證券分析師，以后你還能做多久？機器人分析報表比你更理性、客觀。教師上課也是這樣，機器比你教得更好。每一個革命性技術都會對行業帶來顛覆式影響。

 

原來的業態很簡單，專業化、一體化、多樣化，現在又不一樣了，有多變體、共生體等等，企業的架構都在發生重大的變化。

 

還有一個，透明的業務戰略與失效的競爭策略。我是去年12月份參加了4場我擔任董事、顧問的公司的“十三五”規劃戰略，請了國內外排名靠前的咨詢公司做的，做了之后董事長問我這個怎么樣，我就說三句話：觀念陳舊、方法落后、結論寬泛。你所說的我都知道，宏觀戰略都是透明的，中觀戰略也是透明的，要想不透明就是微觀這一塊，你不能深度把握客戶過程中的痛點，不深入到原子層面上，這都是沒用的。

 

在競爭策略方面采用的低成本、差異化方式也不靈了。我在北京排水做外部董事，我們做投標，投標以后的競爭很激烈，算下來投資回報只有2.2%，當時董事會里面很多人反對，說這么低怎么投？連利息都覆蓋不了。我一般會在董事會提建設性建議，我就建議他做這么一個分類，我說現在競爭維度變了，你指望從項目本身直接獲得高收益已經不行了，必須發現收入的多個來源。我說那個2.2%你要換個名詞，你應該叫項目直接保證收益2.2%。你還可以看到污水處理廠拿下以后有哪些可以產生收益的。我說你是大公司，你為什么收益低？一是價格管住了，第二是成本高，那個成本高是它的供應商賺錢了，可是沒有我，它上不了市，那你應該加一個投資效應，我投資供應商，我給你投資1000萬，可以掙1個億。識別你本身資源的能力，我的采購量對你帶來價值了，我應該參與分享。原來是零和博弈。還有一個，污水處理廠有空閑場地，現在那個分布式光伏電站還是比較火的，可以做這個電站，我多圈幾十畝地來做電站。

 

現在單項產品收益是一個方面，還要多產品服務組合、多資源能力組合。企業本身有很多資源，你沒有拿去交易，沒有利用，所以就沉沒了，閑置了、浪費了。再往上是多業態。

 

還有一個是對經營策略的變化，我們要有基于技術洞見的產品。技術洞見能夠顯著降低成本、提高效率或提升產品功能和可用性的技術。基于技術洞見的產品才是最優秀的產品，即使你有歷史積累的好品牌，如果產品缺乏技術洞見也將曇花一現。移動互聯網時代，透明度提高，基于技術洞見的產品無需高成本、大規模宣傳就可以快速傳播。如果產品乏善可陳，其劣勢靠市場營銷和公關營銷的品牌力量完全不能反轉。以前企業會花30%的時間打造優秀產品，70%的時間來宣傳，現在是倒過來的。

 

另外，現在共享經濟已經越來越發達，共享經濟對賣車是有一個很大的影響，我的車14年的行駛里程只有37000公里。我現在越來越覺得我沒有必要開車，比如你說開了36萬公里，我只開了37000公里，可是我告訴你我的行駛里程不比你少。我坐車的時間不比你少，你自己開的，我沒開，我重新定義車對我有什么功能，它不光是交通工具，而是工作場所。

 

我在路上這么多時間在學習，在看書，尤其是現在微信里面有很多好的文章，包括還有看報紙。這段時間我一直在學習，處于思考狀態，所以我越來越覺得沒有必要開車，偶爾可以體驗一下，但是開車對我來說已經沒有什么樂趣了，這是一個變化。共享的概念告訴你，所有權不重要。

 

為什么要重新定義？需求變化從大規模制造到多樣化、個性化。技術革命，推動產業和企業組織模式重新塑造，所以產業鏈某些環節存在價值衰減，被新模式替代，被新模式顛覆。另外一個是企業的資源稟賦分布和流動性加大。分布越來越廣了。我相信以后發明人你就成立一個公司，其它的專業類別你就外包，或者合作，這樣下來整個產業模式和企業組織模式都在重新發生塑造。

 

如果讓各位給我下個定義，你就會給我定義是清華大學經濟管理學院教授，這是我的定義嗎？這是我的單位、職稱、職業。定義是要隨著環境改變的，比如人是什么定義？這個定義是改了很多遍的。最早的時候說人是高級動物，這不是定義，后來說人是會使用工具的，后來又定義成會用工具造工具的，但是現在機器人也可以做，它比多數人厲害。

 

宏觀、中觀都已經透明了，到微觀你定得越清楚，越可以發現差異化的需求和商機，越可以在紅海中發現藍海，定義精準以后對你的銷售模式、盈利模式都有影響。

 

怎么定義？我的一個理解，我要定義我自己，從哪些角度呢？最好的角度是從你給客戶提供的價值角度來定義，不是行業歸屬。

 

我問很多人，萬達是一個什么企業？多數人會把萬達定義成一個商業地產或者綜合體，我認為這個定義還不夠抽象提煉，這個定義還是供給側角度的，我把萬達定義成現代生活方式提供的平臺。它涉及影視、餐飲行業，隨著賣場的委托，它在增加生活方式場景，所以萬達廣場到了周末，很多人全家人會在那里玩一天，所以是綜合體嗎？綜合體是物理概念，里面對客戶產生的價值不是綜合體概念，是綜合體所承載的業態，尤其是業態給對方帶來價值。

 

萬科一直把自己定義成一個住宅開發商，你這么定義就忽略了這么多年來你做了這么大規模所形成的客戶的存量資源，所以反而讓花樣年這個不算很大的公司，重新對它的物業管理定義成社區服務，它就占了先機。

 

社區服務的概念是持續的，而賣房子是一次性的，所以你要看到社區服務的概念更有價值。當然現在國內幾個大的開發商都在做服務了，但是沒有率先，萬科在很多領域是比較晚的，在地產領域一路高歌猛進，但是后續產生的衍生業態應該說反應都比較慢。

 

很多東西都要重新定義，我剛才講了教師，再比如說醫生，醫生是干什么的？看病。看并需要他看嗎？很多普通知識，比如感冒發燒，你上網一搜就知道用什么藥。以前的醫生主要還會有診斷，如果診斷的儀器可以給你做出判斷了，就不需要醫生判斷了。所以技術發展會讓這個行當當中的一半人不需要了，因為我從其它方面可以獲得這方面最高水平的判斷。包括客廳，以前我們家的房子是沒有客廳的，后來有了客廳，有了兩廳、三廳。你們家客廳一年接待幾撥客人？這叫客廳嗎？要客廳干什么的？客廳能形成什么價值？你要把客廳搞清楚了，以后你的房地產規劃、產品配置就會不一樣。客廳是干什么的？還有書房，你一年在書房里看幾本書？這都是浪費的。

 

我們可以把這些區域重新規劃，比如以后客廳可以變成療養場所，變成家庭診所，你有失眠癥，戴個耳機在那里休息。很多治療是深入到基因層面的，醫生看不了這些。包括汽車也是，這些都在發生變化，所以我們現在不需要買車了，為什么你要買車？我們可以按需使用、按用付費。現在特斯拉的模式還比較老，是租賃模式，你交10萬塊錢加入會員，到第三年末你交35萬余款，這個車就擁有你，我現在就覺得這個還是太貴，一天要花550。我覺得未來可以改變一下，一開始不用交10萬，后面不用交余款，就按照按需使用，按用付費。但是這個車同時我們幾個人要用怎么辦？你可以買第一消費權。如果有這種模式出現，低端車就沒有什么必要了。

 

每個企業都在追求規模增長，可是消費端的方式在發生變化，技術變化對企業替代，模式變化也對企業替代，今后這種銷售方式不需要了，有了這個方式以后就沒有二手車了，這種理念一改造就不一樣了，你還在那里賣車，我已經甩開你，使用共享經濟了。Uber的模式很簡單，2010年成立，盈利模式就是提取20%的傭金。2013年的營業收入只有2.2億美元，2014年完成了一筆12億美元的融資，估值170億美元。

 

但是按照傳統的估值方式，按它的行業空間、市場份額、毛利率估值它是59億。但是投資人說這個玩法不一樣，這是共享模式，共享模式就是改變人們的購車習慣，比如原來美國家庭一個家庭兩臺車，有了共享模式以后，一臺車就夠了，它會切入到汽車消費市場，這樣哪怕占很小的份額，它也有很大的價值，所以這個定義非常重要。

 

還有一個是定位，你是占據一個環節，還是多個環節，還是多元化，還是生態，定義清楚以后，在產業鏈當中，我一個環節還是多個環節，是B2B，還是B2B2C2C，或者是多元化。現在最有價值的企業是生態型的企業，互聯網時代最成功的企業是懂得如何創造快速發展平臺，繁育商業生態，形成多邊交易的企業。現在國內很多企業都在做生態，比如說樂視、小米、京東、蘇寧，這類業態的估值會很高，它的市值比上它的銷售收入應該是大于1的。平臺是能夠吸引供應商和用戶群的，形成多邊交易市場產品或服務的交易中介。

 

我認為互聯網沒有去中介，而是中介替代。這個社會不能去中介的，互聯網是新中介、新中心，它是把老的去掉了，它是新的。所以這就帶來流量入口，在互聯網時代一定要有入口概念，然后它能帶來資源。因為互聯網帶來入口流量、社群、透明、免費、關聯、蝴蝶效應，競爭維度就變了，單個項目掙大錢的機會在減少，尤其是當對手看到兩三個收入來源，你只看到一個，你把這個盈利點看得比泰山還重，他看得比鴻毛還輕，你跟他一起競爭，你就賠本賺吆喝。不同層次的企業有不同的定義，有上馬企業、中馬企業和下馬企業，中下馬企業就要琢磨你的專業化，你怎么融入到生態當中，你怎么在生態當中有一席之地，有它的分工價值。所以我想每個企業都要重新考慮，你站在你的用戶角度，你對你的用戶還有什么價值，如果價值在衰減，那你就不要簡單擴大規模了，所以我覺得未來這幾年會感覺到是一個大的變化。

 

最后再講講商業模式，我在商業模式研究里面，我們涉及到的一個原理就是要考慮創造交易價值。兩類交易，一個是企業資源的輸出，一個是企業能力的輸入。我們都在講創造價值，什么是創造價值？就是增加收益、降低成本、減少不確定性。要么給對方增加收益，要么降低成本，要么就是減少不確定性，比如說打車軟件，Uber也好，滴滴也好，對司機來說是增加收益，降低成本，他可以守株待兔，但是對用戶來說是要加錢的，你要多付費，因為幫你減少了不確定性。你知道車在等你，你不用在路上等半天，不知道什么時候來車。

 

另外，我們說商業模式交易的核心是資源能力，我現在把資源能力分成四類：產品要素、產品服務、經營要素、投資交易。然后我們有五類交易主體：內部、上下游、同行、政府、跨界。同行不是冤家，如果你把它分細了就不是冤家，比如說你是開發商，我也是開發商，你排第10，我排第一，我們并不是競爭對手。我列出房地產開發里面，我有4個鏈，你有1個鏈，我們可以交易，所以同行不是冤家。落實到分子層面上，你有你的優勢，我也有我的優勢。

 

我們未來研究要關注三個概念，第一是不斷要挖掘新的交易主體、新的能力和交易價值，這時候要落實到微觀層次，要不斷挖掘你的企業有什么資源能力，比如說以前我們的信用資源，信用卡就是把信用當做資源，它是一個大產業。還有歷史積累的交易，比如說積分累計，以前沒當回事，我從北京到深圳，不管是國航還是南航，一落地，交易就結束，但是有的商家發現你的歷史交易是一個資源，我把你的歷史消費跟你未來的收費掛鉤，坐了多少公里，就給你送一張機票，這就相當于是一個暗物質，你以前是沒有發現這個東西是可以交易的。還有預期，比如說你可以上市，你現在擬上市和已上市公司，跟沒上市的公司有什么區別？就多了一個上市資源。什么叫上市資源？就是你的資產可以擴張幾十倍，你一上市了，你的企業估值就按照你的企業未來空間能力效力來貼回來了，你不上市就只有歷史的資產是你的。不斷發現新的交易主體、資源能力以及交易加以，還要發明創建新交易的方式，發現新的手收支來源。

 

有人問我魏朱模式跟別的模式有什么不一樣？我說有三個不一樣，第一個是知識互補，原來魏老師對戰略、營銷比較熟悉，金融方面是我比較熟悉的。第二個，我們都是理工科，都喜歡定義，給出原理。第三個是我們都比較專注，一天到晚都在琢磨這個事。

 

收益里面有很多原理，比如激勵方式，我們以后的交易，怎么讓對方賣力，剛才鄧老師說動力機制，動力來自于什么？來自于激勵方式的設計。比如遞歸激勵、代際激勵、關聯激勵。

 

最后總結一下，我們作為企業要考慮的方面。一句話，思考你是什么企業，你未來兩到三年或者五年是一個什么企業，還是要從用戶價值來定義你是什么企業。另外要動態性規劃你的一張表，就是資源能力表，我們要不斷發現新元素，發現新資源，企業在發展到一定階段。最后有三張圖：產業鏈地圖、生態圈地圖，最后是你的模式，就是利益相關者交易結構。我知道很多企業家辦公室里擺著很多條幅，有“難得糊涂”、有“天道酬勤”，后面擺了很多，這是進門的時候看的，今天難得糊涂，今天天道酬勤，要坐下思考問題了。在正面就要看地圖，因為你在外面交流、學習，你回來之后要看你的哪些在增強，哪些在衰減，增強的你就要多交易，衰減的就要減少交易。

 

還有生態圈，產業鏈從上游到下游，某個環節已經改造了，你還在建碼頭，那就沒用了。比如說銀行對互聯網金融怕不怕？銀行不怕純粹互聯網金融，如果互聯網只是個技術，銀行砸20個億開發一個系統，就可以把它搞定。銀行怕的是互聯網產業公司的金融，因為銀行不掌握過程信息。所以這個圖里面說產業鏈就是生態圈，最后的一個交易結構。所以我們以后企業家要逐漸把自己變成一個設計師，不斷去調整，將來你思考問題就不一樣了。有個企業家跟我說，辦公室里一般擺的是得了什么專利的榮譽，還有一些產品，然后辦公室還擺了一幅畫，說我花了多少錢拍賣來的。我說我下次來你的辦公室希望看到你的商業模式1.0、2.0。我問他一幅油畫全世界超過1億美元的有多少？他說不多。我說一個好的模式價值10億美元，好的模式是商業藝術品，你把你的模型畫得很巧妙，是一幅商業藝術品，價值10億美元。

 

最后簡單提煉一下，我們總結最厲害的企業家和科學家不一樣，當然他們也有相同的地方。很多企業成功的例子，我們發現一流企業是用戶價值的重新定義者，這相當于中科院院士。第二個是革命性的商業交易模式發明創建者，如果兩個都厲害，那就是兩院院士。第一個是科學院院士，第二個是工程院院士。所以企業家有兩類，一個是發現，什么叫發現？就是重新定義，追問到本質。為什么要買車？你把買車的好處一列，發現可以換一個方式達到同樣的效果。第二個是發現革命性的消費方式，比如說安利，它也是有科學原理的，是遞歸激勵的。

 

一流的企業是具有商業模式升級重構能力的，因為它是不斷在改的，聽過我課的朋友就知道這張圖，這是人類跳高的方式變化圖，方式不斷的改進，使人的記錄越來越高。所以我講我們重新定義，我給我重新定義，我發現我不能把自己定義成教師，至于怎么定義，大家可以給我一個建議，我就說這么多。

 

主持人：從大家的掌聲當中已經感覺到大家對朱教師精彩分享的認可和醍醐灌頂，也讓我開始學會要重新定義一下自己，以前我認為自己就是一個賣聲的，要把聲音發得標準，現在我發現，我要有一個對自己有一個新定義，下次我再自我介紹的時候，我會說我是活動分享環節的最佳潤滑劑，我是嫁接分享人與聆聽者之間的新橋梁。