一、發(fā)現(xiàn)、驗證機會

 

　　首先，企業(yè)必須先明確為哪部分人服務，鎖定一個相對狹窄的市場，進行市場調研和客戶消費心理研究，把有限的資源用在刀刃上。其次，企業(yè)要花時間去研究這部分目標客戶目前存在什么問題（按照上期專欄文章介紹的方法先尋找到創(chuàng)新的源泉）。再次，我們必須把客戶需求分層：是重要而且迫切、重要但不迫切、迫切但不重要還是既不重要也不迫切。如果能把握住客戶既重要又迫切的需求，就容易成功。

　　企業(yè)還需考慮的是客戶的購買動機，通常說來，溫飽型客戶最關心經(jīng)濟因素（即價格），小康型客戶最關心功能（實用價值），而富裕型客戶最關心心理因素（面子）。因此，小眾化群體所處的社會階層會影響他們對各種解決方案的價值評估。

 

　　如何給客戶提供獨到的價值呢？企業(yè)可以從四個方面考慮：第一，你強化了什么要素？即那些比現(xiàn)有解決方案更好的方面；第二，你弱化了什么要素？即把那些客戶并不在意的、費力不討好的東西盡量減少，或降低標準；第三，你去掉了什么要素？即把那些客戶用不到的功能去掉；第四，你創(chuàng)新了什么要素？即那些獨創(chuàng)的方面。

有了初步的產品創(chuàng)新設想后，企業(yè)必須與目標客戶溝通，檢驗自己的想法是否有實際意義。同時，還必須了解客戶是否愿意支付一定的代價來消費這個產品，他們的切換成本有多高，這是市場調研時最容易忽視的一點。

 

二、系統(tǒng)思考

 

　　中小企業(yè)要能用最簡單的語言把自己要干的事說清楚，把客戶、供應商、合作伙伴等相關者的關系描述出來。最好的辦法就是畫圖，把自己的想法用一張圖表現(xiàn)出來，這就是圖形化思考、溝通。之后，企業(yè)必須去整合相應的外部資源，把商業(yè)模式圖上涉及的核心單元、上下游企業(yè)、各種合作伙伴、各種外圍資源都考慮進來。接下來要考慮的是價值鏈上各個利益相關者如何受益，這是每個參與者一定會考慮的問題。

　　商業(yè)模式的設計有三條途徑：一是借鑒國外已經(jīng)成功的商業(yè)模式；二是借鑒國外的成功模式，并根據(jù)中國國情和行業(yè)特征加以改進和創(chuàng)新；三是自己發(fā)明一套商業(yè)模式，根據(jù)市場調研的結果及尋找到的產品創(chuàng)新的源泉，用全新的思維去改變目前市場上的游戲規(guī)則，甚至顛覆行業(yè)多年來形成的游戲規(guī)則。企業(yè)要根據(jù)自身實力與行業(yè)競爭狀況，選擇適合自己的商業(yè)模式設計方法。

 

　　系統(tǒng)思考這一環(huán)節(jié)還要求企業(yè)分析競爭的狀況，包括對競爭對手和潛在競爭對手的分析。中小企業(yè)一般都缺少資本積累，直接向大企業(yè)、品牌發(fā)起進攻是不可取的，我個人比較偏愛的是迂回包抄戰(zhàn)術：不與任何企業(yè)發(fā)生正面沖突，錯位競爭，用有獨到價值的產品去開辟新市場；同時，要想推出暢銷產品，一定要把握好時機，尋找觸發(fā)點——機會往往出現(xiàn)在經(jīng)濟轉折點上，出現(xiàn)在社會急劇變化時期，在一個相對穩(wěn)定的市場中很難發(fā)現(xiàn)好機會。

 

三、打動人心的產品概念

 

　　產品概念最好可以總結成一句話，即在30秒內能將產品的價值定位說清楚，讓人聽了以后產生共鳴、引起興奮。有了完整的產品創(chuàng)意思路，就要走出去與客戶溝通創(chuàng)意，聽取客戶對創(chuàng)意的反饋，以便掌握客戶的態(tài)度和反應。要想讓目標客戶理解產品的價值和作用，最好的辦法就是做一個樣品，可以是電子版的模擬樣品（通過電腦來演示幻燈片），也可以是真正的樣品。總之要讓客戶看得見、摸得著，這比文字或口頭說明要好很多。

　　概念測試的結果很容易指導市場人員總結提煉出產品的價值訴求。這里介紹一下FAB分析法：F（ Features）是指這個產品有哪些特點，主要是產品本身固有的一些特點；A（Advantages）是說這個產品比同類產品好在哪里，有什么優(yōu)點，強調與眾不同之處，是一個相對的比較優(yōu)勢概念；B（Benefits）是說這個產品給目標客戶帶來了什么利益和價值，側重于客戶的“買點”和消費動機。FAB提煉出來之后，產品的價值訴求就出來了，客戶購買的理由也充分了。

 

　　不同層次的消費者在選擇產品時關注的重點不同，任何產品都很難在價格、實用價值和面子三個方面同時實現(xiàn)突破。企業(yè)要根據(jù)目標客戶群的層次，確定自己的產品在哪個方面必須超越競爭對手，這樣才能給客戶一個選擇你的理由。

四、產品定義

 

　　到了產品定義階段就需要考慮完整產品的概念。完整的產品由三個層次組成：最里層是核心層，主要包括性能、指標、功能、品質等，是產品發(fā)揮作用的關鍵因素；第二層是外圍層，主要是增值服務，目的是讓客戶更好地發(fā)揮核心產品的功效，比如售前/售后服務、電話咨詢服務等；第三層是外延層，主要是客戶體驗與感覺。中小企業(yè)最好靠外圍產品和外延產品的差異化去吸引客戶。產品定義完成之后，就要把第二版的樣品做出來，接下來就要進行Focus Group測試，其中一個重要的測試參數(shù)就是“哇”效應，即當客戶第一眼看到這個產品時，有多少人感到驚訝。

　　產品定義中一項重要的工作就是定價，因為定價的背后是產品的定位。定價方法可以分成優(yōu)質優(yōu)價、優(yōu)質同價、同質低價、低質低價四種，企業(yè)應根據(jù)自己的客戶層次選擇合適的定價方法。產品出來后通過什么渠道走向市場，也是在產品定義階段必須完成的一項工作，即明確從廠家到客戶需要經(jīng)過哪些中間環(huán)節(jié)。最好能以關系圖的形式表示，讓人簡潔明了地看清楚各個渠道之間的關系。

 

　　為了提高銷售環(huán)節(jié)的效率和成功率，給目標客戶留下良好的印象，企業(yè)應先做市場，再做銷售，即先設計好產品的統(tǒng)一說辭，明確產品的價值定位，給銷售人員準備好“槍炮彈藥”。統(tǒng)一說辭從何而來？它基于產品概念和定義階段完成的FAB分析。

五、財務分析

 

　　有了一個好的產品，還需要作出精密的銷售計劃，要按照不同的銷售渠道、不同的地域進行劃分。銷售指標分解到人以后，就要求每個銷售人員制訂銷售計劃。除此之外，還要考慮銷售人員和渠道人員的培訓，教會他們如何銷售、與客戶溝通，甚至如何“賣思想”，目的是提高銷售人員的成功率，進而提升士氣。

 

　　接下來，企業(yè)要根據(jù)銷售指標確定未來一年的資源分配計劃，落實人、財、物三方面的資源。指標高的部門配套資源就多，反之則少，管理層運用利益驅動的辦法來激勵員工是一條非常有效的途徑。將人、財、物這些固定成本落實，剩下的就是運營費用等可變成本。有了銷售指標、固定成本和可變成本的預算，一年的財務分析就出來了，衡量企業(yè)管理水平的運營利潤也就可以算出，所有的參數(shù)都可以量化。

 

　　對于風險投資者來說，在審核一個創(chuàng)業(yè)項目時，最關心的問題是如何實現(xiàn)銷量倍增，也就是關注這樣的產品、商業(yè)模式是否存在倍增的機制。對于那些希望得到風險投資的新項目來說，必須把產品和商業(yè)模式的倍增機制表達清楚。

 

六、組織保障

 

　　僅有好的產品、商業(yè)模式和財務分析還不夠，企業(yè)的組織設計也要合理，這是實現(xiàn)企業(yè)目標的組織保障。對于創(chuàng)業(yè)項目來說，一定要說清楚發(fā)起人和核心團隊成員的優(yōu)勢，讓投資者看后感到放心。此外，企業(yè)要向投資者展示未來的組織架構是怎么設計的，最好能用一張圖來描述；同時，還要把股權結構展示給投資者看。

　　對風險投資者來說，如何退出是優(yōu)先考慮的一個問題，他們需要一種機制來得到收益，而不是作為長期的股東持有股份。凡是想通過吸引風險投資來發(fā)展的創(chuàng)業(yè)者，必須有思想準備：公司做大了就不是自己的了，要么上市成為公眾公司，要么被其他企業(yè)收購。當然，為了防止投資者、發(fā)起人或其他創(chuàng)業(yè)股東過早退出，可以事先商定投資者退出的時間表和基本原則。