商業(yè)模式改變，成就“零售巨頭”

　如果我們仔細審視“產(chǎn)品為王”和“品牌為王”時代的企業(yè)，會發(fā)現(xiàn)無論是使用“規(guī)模—成本”的方式，還是利用“品牌忠誠”的方式，企業(yè)實際上都在努力地從“供給”的角度把產(chǎn)品推給“需求方”。因此，要保持企業(yè)利潤的增長，就要想方設法地擴大本產(chǎn)品或本品牌的“需求半徑”。在這種商業(yè)模式下，企業(yè)把自己放在了“金字塔”的頂端，而大企業(yè)和小企業(yè)的差別就在于金字塔底座的需求半徑是大是小。

　　“產(chǎn)品為王”的企業(yè)希望通過多產(chǎn)品策略覆蓋更多的需求，如格蘭仕在成為“世界最大微波爐廠商”之后，必須要考慮其他的產(chǎn)品線才能繼續(xù)擴張“金字塔”半徑；而以“品牌為王”的企業(yè)則希望通過多品牌策略覆蓋更多的需求，如果可能的話，可以像寶潔公司那樣建設多條產(chǎn)品線，且每條產(chǎn)品線還有不同品牌的結構，這樣就能形成最大的“金字塔”。

　　前面的兩種經(jīng)營戰(zhàn)略在兩百年來有效地提升了企業(yè)的效率，最大的成果就是以過去認為“不可能”的低成本創(chuàng)造出豐富的產(chǎn)品類別和品牌類別，極大地改善了消費者的生活。在這樣的推動力下，“經(jīng)典價值鏈”發(fā)展到了末期，“稀缺經(jīng)濟”逐漸轉變?yōu)?ldquo;豐饒經(jīng)濟”。可以證明這一點的是：原來在經(jīng)典價值鏈末端的“零售企業(yè)”成為了最有權力的一方，對于“零售巨頭”來說，它的特殊地位可以創(chuàng)造出兩個“金字塔”，獲得雙向收益。如下圖（圖3-4）所示。

　　各種貿(mào)易企業(yè)、中介公司、零售企業(yè)都可以成為這樣的“雙金字塔”中心，這更像一個“沙漏”而不是單向的“金字塔”。

　　以連續(xù)獲得全美市值最高的沃爾瑪來說，它是世界上最大的有形市場，利用先進的物流實現(xiàn)了目前最大批次的供需交換。當它占據(jù)了“沙漏中心節(jié)點”這一黃金位置的時候，它就獲得了“經(jīng)典價值鏈”上最大的權力，既擁有了向供給方壓價的“超級價格談判權”，也擁有了向需求方收取“批發(fā)—零售”這一環(huán)節(jié)的利潤的權力。

　　零售賣場沒有、也不能讓供需雙方直接見面，它在供應商面前代表需求方?jīng)Q定誰的商品可以上它的貨架，在需求方面前代表供應商提供了有限的選擇。換言之，商場以解決交換的時空局限為條件，代替供求雙方做出了“有范圍”的選擇。這一選擇權也是“沙漏中心節(jié)點”所獨有的賺錢優(yōu)勢。