經(jīng)典商業(yè)模式教您如何鎖定客戶的六大策略

第一招:：基礎(chǔ)產(chǎn)品拉動消費

    企業(yè)通過提供一個基礎(chǔ)產(chǎn)品來吸引用戶進入到它們的生態(tài)系統(tǒng)里面，然后兜售用戶不得不買的配套“消費品”來一步步把客戶的利潤給榨取出來。

　　其中奈斯派索咖啡機（基礎(chǔ)產(chǎn)品）的銷售價格只是成本價，且在各大營銷商都有售，所以大家都可以買到。但是與之搭配的高利潤的咖啡粉囊包卻只能通過奈斯派索的銷售渠道才能購買到，因此它就可以從中賺取大量的利潤。在2011年之前，人們是沒有任何辦法從其他渠道購買到這些咖啡粉囊包的，因為只有奈斯派索有權(quán)進行生產(chǎn)。這，就是奈斯派索鎖定他們的客戶的招式。

　　除了奈斯派索之外，還有很多其他著名的企業(yè)也在用這一招，比如吉列公司（剃須刀拉動剃須刀片消費）、柯達（照相機拉動菲林的消費）、惠普（打印機拉動墨盒的消費）。

第二招：“數(shù)據(jù)陷阱”

　　企業(yè)通過鼓勵用戶在其專有的平臺上生成或者購買內(nèi)容或應(yīng)用，以達到通過數(shù)據(jù)來鎖定用戶的效果。這些平臺可以是一個網(wǎng)站，一個軟件，或者是一個設(shè)備。如果用戶想從這個平臺轉(zhuǎn)向另外一個平臺的話，他們必須放棄在該平臺上的所有數(shù)據(jù)和活動記錄，因為這些內(nèi)容都不能遷移到其他的平臺上面去。

　　比如，像AppStore和Google PlayStore這些應(yīng)用商店上面的內(nèi)容和應(yīng)用就不能遷移到其他市場上面去。如果需要轉(zhuǎn)到其他競爭者的平臺上面去的話，蘋果和安卓的用戶必須放棄以前在這些商店上購買的音樂、應(yīng)用或者電影。

　　我們再拿Spotify為例，它是一個音樂軟件公司，它的應(yīng)用提供了一張巨大的音樂清單，而上面的音樂可以從任何主流的平臺進行**。但是一旦你想要從Spotify轉(zhuǎn)到其他音樂應(yīng)用上面的話，你之前的那張巨大的音樂播放清單就相當于付之一炬了。這就是“數(shù)據(jù)陷阱”的另外一種表現(xiàn)形式，而這種形式現(xiàn)在已經(jīng)威脅到蘋果和谷歌音樂的收入以及它們的切換成本方式。

第三招：“學(xué)習(xí)曲線陷阱”

　　客戶對于需要從頭學(xué)習(xí)如何使用一個新的產(chǎn)品往往會很容易感到氣餒。一個產(chǎn)品提供了一個極好的價值主張，但是這個產(chǎn)品需要經(jīng)過專門的培訓(xùn)才能很好的對其進行使用，而“學(xué)習(xí)曲線陷阱”就是圍繞著這樣的一個價值主張起作用的。

　　Salesforce和Adobe就是通過這種“學(xué)習(xí)曲線陷阱”來讓他們的客戶“上鉤”的。一些用戶努力成為了他們的產(chǎn)品的認證專家，這樣的話，除非這個產(chǎn)品的使用已經(jīng)讓他們異常痛苦，否則他們輕易是不會放棄這個產(chǎn)品的。

　　另外一個類似的例子就是Box這個面向企業(yè)的文件同步應(yīng)用。重新由頭開始構(gòu)建一個共享和同步文件的基礎(chǔ)設(shè)施是如此的繁雜，所以這些使用Box的企業(yè)寧愿繼續(xù)使用Box。

　　同時，切換到另外一個工具方案上的話，意味著你以前積累下來的該工具的使用經(jīng)驗就會完全無用武之地，這就讓用戶的逃離更加困難了。

第四招：“行業(yè)標準陷阱”

　　有時候，人們被迫做一件事情完全是因為所有其他人都這樣做，這就是企業(yè)用來鎖定用戶的另外一個方式。它們處于大家公認的行業(yè)領(lǐng)袖的地位，它們的產(chǎn)品，或者說它們的其中一個產(chǎn)品功能，成為了行業(yè)的標準，這就讓客戶很難選擇使用其他的產(chǎn)品了。

　　微軟的Office Word應(yīng)該在這里是一個很好的例子。.doc這種格式是由微軟Office的Word應(yīng)用專門處理的，當今基本上很難在沒有doc這種格式的創(chuàng)建和支持的工具下進行正常的工作，所以用戶的切換成本是非常高昂的。Adobe的PDF是另外一個類似的例子。

第五招：“服務(wù)陷阱”

　　如果你的競爭對手使用上了“服務(wù)陷阱”這一招的話，那么你就不僅僅是和他們提供的某個產(chǎn)品進行競爭，而是在跟他們所提供的完整的體驗進行競爭了。在這個方法中，一個企業(yè)會將他們的產(chǎn)品和只提供給他們的客戶的補充服務(wù)進行綁定。

　　勞斯萊斯為航空公司提供飛機引擎，而他們提出了“按飛行小時計費”的條款來實現(xiàn)他們的切換成本。實質(zhì)上，“按飛行小時計費”的條款囊括了飛機引擎租賃、維護和修理服務(wù)的一攬子收費。這里真正改變游戲規(guī)則的是他們只按照航空公司的飛機真正使用引擎的時間進行計費。這種體驗對于航空公司來說是非常棒的，因為這將他們從因為引擎問題而不能進行正常起飛的巨大損失中解放出來。通過將高利潤的服務(wù)和一流的飛機引擎綁定在一起進行捆綁銷售，勞斯萊斯讓它的航空公司客戶很難切換到其他競爭者上面。

　　另外一個很好的例子就是喜利得集團的做法，它通過為客戶提供最好和最先進的建筑工具來建立他們的“服務(wù)陷阱”，這就讓其他提供廉價產(chǎn)品的廠家很難跨越它們挖下的這條護城河。

第六招：“退出陷阱”

　　企業(yè)通過合同的方式迫使用戶使用它們的產(chǎn)品一段指定的時間，如果客戶想要退出這個合同的制約的話，必須繳納一定的毀約費用。這是一個很常用的防止用戶切換到其他競爭對手上面的一個手段。如AT&T和威瑞森這些電信運營商收取的毀約費用將高達350美刀，而T-Mobil正在嘗試通過為切換過來的客戶交付這筆費用的方式，來嘗試對這種商業(yè)模式造成威脅。

　　除了上面提到的這些將切換成本嵌入到商業(yè)模式中的方式，相信肯定還有其他的方式，特別是國內(nèi)的例子，比如“合約機”等。如果大家有想到的話，不妨在評論中說出來，大家共同探討。