前瞻與知止

 

第一個想講的是，戰略是素質和思考能力。剛才講到，戰略思考，我自己覺得戰略思考其實是一種素質、一種能力。對于企業來說，其實只要是進入基層管理層的人，都要慢慢培養戰略思考的能力。如果到了總監層面沒有戰略思考的能力，這個企業的執行力會大打折扣的，因為中層管理人員承上啟下，沒有戰略思考的能力就沒有辦法接住上面往下傳的想法，也沒有把下面的信息跟一線的很多情況進行提煉，用一個有效的方法往上傳遞。

 

所以我一直堅持，至少在一個組織里面，總監層面必須有戰略思考的能力，而且在戰略制定的過程中應該把中層融入起來，他們必須主動參與戰略制定。所以，戰略思考是一種素質，誰都應該有，不是僅限于總裁或副總裁。我接觸很多企業的中層跟我說，戰略不是我的事情，而是總經理的事情，這樣的企業不可能做得太好，因為把執行和戰略分得太開，這是角色的缺位。

 

第二、戰略思考當中最核心的是遠見。Vision的能力，因為是前瞻性最重要的基礎。為什么這么重要？因為大部分的企業，什么樣的企業有戰略，什么樣的企業沒戰略，最簡單的判斷就是從未來看現在的有戰略，現在順著往前走的沒戰略，倒著推的就是有戰略，做事情想一下兩年以后、三年以后我想干什么，三年以后產業格局會什么樣的，我今年要怎么走才能走好。只要你有心動面，你這么想就已經往戰略的方向走了。

 

如果說今天是這樣，大家都這樣所以我也要這樣，這是最典型的沒有戰略。一窩蜂而上什么流行做什么，永遠在跟風，這是典型的機會型導向，永遠追逐機會、永遠跟風、永遠趕下一個潮流，這是順著在走。這樣的企業充其量叫做商人，絕對達不到企業家的層面。其實判斷一個企業有沒有戰略思考，最簡單的就是看這個企業的人內部討論的時候，會不會經常講未來會怎么樣，倒著推怎樣才能推到這。成功人士的基本思考方法也是倒著推，因為方向都沒有的情況下，所有的能量都是毫無意義的，能量和方向在一起才是作用率，戰略更多的是告訴我們方向，給你一個方向感。

 

講得再大一點，Vision最核心的是什么？有一個詞叫“知止”，“知止”是李嘉誠掛在他辦公室的條幅。“止”就是停止，知道什么時候停下來，不要太貪，要知道停止。但是你怎么知道什么時候可以停下來？你為什么能夠戒貪？其實，“止”應該是終點的意思，因為你知道終點，所以才知道這個路該怎么走，所以才知道可以不貪。把它具體化來講，戰略制定的要素是產業終極判斷。

 

知止其實是《大學》里的一句話：“知止而后有定，定而后能安，安而后能慮，能慮才能有所得”。大部分的時候，“慮”可以理解為思考和計劃，是所謂的戰略規劃，而“慮要有所得”，前面還有這么重要的三步。我們經常講企業家最難的是什么？“耐得住寂寞、擋得住誘惑”，而這兩個的前提都是有定、有安，有這兩個才能有慮，因為心安才能理得。這是我講的戰略第一步，其實看得越清楚，才越不為外界所惑，越能夠形成自己的判斷。我們講總裁的關鍵在裁，裁者決也，能做判斷、能做決定，不管決定面臨多大的不確定性，總要摁按鈕。這是我跟大家講的戰略思考的第一個核心，知止、產業終極判斷、前瞻性，這是戰略非常重要的第一步。

 

取勢與取實

 

在這樣的情況下，當你知道戰略的大致方向，這是你的起點。下一步要決定的就是戰略的路徑選擇。你選擇什么樣的路徑？直線走是不可能的，沒有企業可以走直線。我也不講怎么選擇具體的路徑，我給大家講幾個常見的思考方法：

 

第一個就是大家最熟悉的，你到底是取勢還是取實？是落地為安還是能夠構建一個大格局。戰略很有意思的一點，永遠是一個動態平衡，你一直尋找動態平衡。

 

大概在四年以前，我在吉林給中國青年企業家的年會做一次講演，吉林當時的省委副書記聽了大半天，最后請他做了一個總結，他講得很有意思：“曾教授講了大半天，我聽來聽去就是一個辯證法，左也不對、右也不對，怎么樣辯證統一就對了。”

 

戰略到了最后就是動態的平衡，找的就是一個度。所以，企業發展很重要的一點，“度”是一個動態平衡，“度”當中決定了企業發展的節奏。

 

阿里巴巴也是經過幾年的發展總結，總結出了幾個非常有意思的發展節奏：“逢單出擊、逢雙修養”。而對于一些企業來說，可能是“三年出擊、三年修養”，這個節奏本身周期不一樣，這些基本規律是我們這幾年體會出來的。當你快速膨脹之后，一個要有沉淀下來消化吸收的過程，要不然就像我們看到的一些企業跑馬圈地，滿世界的圈，最后一個浪打回來一定像多米諾骨牌一樣快速往回倒，連停的間隙都沒有。所以，節奏和度是非常關鍵的，而來源就是動態的平衡，在取勢和取實中掌握動態平衡。

 

這中間，根據不同的情況有不同的判斷。舉一個例子，05年的時候我去美的給他們講課，那時候正是中國一大批家電企業、手機企業一起做汽車的時候，當時很多企業都去做汽車了，美的也買了兩家汽車企業。講課當中我讓他們討論，美的內部幾乎當場打起來了。一派人認為美的沒有核心能力做汽車，另外一派說這是市場機會，一定要抓住。講到核心能力，有一位副總拍案而起，說如果這樣討論美的現在還在做電風扇，沒有過去20多年來建造家電王國。這句話本身是對的，后來事實也說明美的做汽車確實不成功。因為取勢和取實的平衡，從電風扇走到家電自然有動態能力延伸過去，但是從家電跨到汽車，特別是由于當時產業快速變化的環境，這一步確實跨不過去。

 

第二個是看到“九宮格”一定要避而遠之。如果有些咨詢公司給你們做咨詢報告，里面畫了九宮格。什么叫九宮格？這是你的起點，未來10年老板要有一個很大夢想，是要走到終點，橫向可以這么擴張、縱向可以這么擴張，包括ABCDEFG，這九個點我們都要覆蓋，全面出擊占據產業最高點，這樣的企業幾乎都會出問題，因為沒有一個企業有這樣的實力去把握這樣的格局。

 

我第一次看到九宮格，是2000年聯想的戰略規劃，麥肯錫給他們做的，我先看的是組織架構圖，那張組織架構圖我壓根沒看明白，橫的有7、8個板塊，縱的有若干條線，是一個非常復雜的組織架構圖。我要求看戰略規劃圖，聯想當時也不承認在進行多元化，他們說我們是在一個IT產業內進行有限的相關多元化，關鍵是他們把IT產業定義得太廣泛，從制造擴張到手機，擴張到跟富士通一樣所謂的OEM制造，服務業到外包的所有產品都做了，從電腦到服務器、手機等所有產品的外包制造，然后軟件服務從硬件的配套服務一直到IBM的咨詢服務，左右全部展開，九個格子全填滿了。

 

三年以后的格局大家看得很清楚，全面崩潰、全部往后退，包括本來具有戰略意義的IT服務類也賣掉了。當時聯想的同事爭得非常激烈，他們堅持聯想還是成功的，至少手機做起來了，我說我們看三年以后，去年大家也知道手機一塌糊涂，賣掉了。這是我看到的第一個九宮格非常典型的例子。第二是我不熟悉的例子──盛大，在04、05年前后看到《IT經理人世界》出了一篇封面文章，講《陳天橋的九宮格》，在文章里畫了一個九宮圖，也是從PC走向有線電視網絡，怎么從游戲走向像新浪這樣的全媒體內容，也是九個點全部覆蓋。這是戰略的大忌，沒有一個企業能夠全線出擊還能獲得成功。

 

如何破局

 

第三是怎么破局。因為大家都想達到終點，而起點在那里，大家對未來有一個相對朦朧但是大方向比較清楚的情況下，第一圈的點是最關鍵的。

馬云跟我聊天的時候講得最多的一句話就是，有了一張戰略圖之后，一定要找到一個地方是一刀捅進去就會流血的，聞到血腥味大家自然會沖上來，這張皮一定能被撕開，如果4、5個點都是拿小釘子敲，敲了3年下來沒有一個點是敲破的，所有人都崩潰了。重要的是一定要找到一個點切入，把它做深做透，徹底的把這個樁打進去。

 

李嘉誠第一次給長江CEO頒獎的時候說，他所有的多元化都有一個前提，就是一個絕對能夠保證持續經營、穩定現金流的非常強大的主力，這是保險鎖。在外面出了錯，里面還可以幫你收拾，你還能喘過氣來，沒有那個是不可能的。所以，在你有相對大的戰略布局的時候，突破口是第一重要的。

“眼高手低”，我是把它當作褒義詞用的，立意一定要高，入手一定要低，這才是一個很好的戰略結合。立意不高就沒有格局，沒有勢成不了大器，入手不低你不可能有突破、有積累，都是虛的、空的。這是非常有意思的心得，跟大家交流一下。