某大型制造型企業(yè)任職資格體系項(xiàng)目紀(jì)實(shí)

客戶行業(yè) 生產(chǎn)制造行業(yè)

 

問題類型 任職資格

 

【客戶評價(jià)】

一個(gè)崗位到底需要什么樣的人，這個(gè)人在這個(gè)崗位上到底應(yīng)該獲得怎樣的工作報(bào)酬才是合理有效且富有激勵(lì)性的，是我們企業(yè)所困惑的地方。華恒智信顧問團(tuán)隊(duì)對于任職資格評價(jià)的有效建議，讓我們在員工薪酬晉升與個(gè)人能力匹配方面真正實(shí)現(xiàn)了人崗匹配。

 

華恒智信的顧問老師確實(shí)非常專業(yè)，僅僅用短短一周的訪談和溝通，就能夠清楚地描述出公司內(nèi)部存在的主要問題，專家們能夠做到比我們內(nèi)部人士更了解企業(yè)問題，對企業(yè)問題的分析非常透徹，可以說是一針見血。如此專業(yè)、高效的工作做法，真是令我們每一位參與項(xiàng)目的人員非常敬佩。另外，顧問老師提出的對不同崗位分類劃分、從能力技術(shù)水平、業(yè)績水平、工作量方面設(shè)計(jì)評價(jià)要素和評價(jià)標(biāo)準(zhǔn)對我們的啟發(fā)和幫助也很大。解決方案也非常值得我們參考和應(yīng)用。

 

在此項(xiàng)目期間，華恒智信咨詢團(tuán)隊(duì)訪談了公司各個(gè)部門的相關(guān)負(fù)責(zé)人和部門員工，認(rèn)真聽取了各負(fù)責(zé)人和員工的問題、建議和思路，在這個(gè)過程中，我們看到了其負(fù)責(zé)的態(tài)度和專業(yè)的工作作風(fēng)。

 

非常感謝咨詢老師們的建議和方案，希望能夠再次與貴公司合作！

 

——貴州某集團(tuán)公司董事長

【客戶背景及問題現(xiàn)狀】

某集團(tuán)公司是1999年組建的合資的生產(chǎn)制造型企業(yè)，注冊資本3000萬美元，總資產(chǎn)11900萬美元。是目前國內(nèi)最具規(guī)模的、具有完全自主知識產(chǎn)權(quán)及先進(jìn)研發(fā)能力的生產(chǎn)企業(yè)。現(xiàn)有職工2000余人，崗位類別分別為生產(chǎn)類、技術(shù)類、銷售類、職能管理類等。

 

目前，該集團(tuán)公司正在進(jìn)行薪酬體系改革，整體薪酬體系的設(shè)計(jì)是以業(yè)績、責(zé)任、能力為導(dǎo)向，確定分層分類的薪酬結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)模式。在經(jīng)過對各個(gè)崗位的全面崗位評價(jià)之后，確定了具體崗位的薪酬等級，但是在具體的薪酬對接過程中，每一名員工到底應(yīng)該拿多少工資，同一崗位的人員是不是應(yīng)該拿同樣的工資是該公司管理人員比較頭疼的一件事情。由于每一名員工的能力不同，所作出的貢獻(xiàn)不同，同一崗位的人員如果拿同樣工資的話，很多員工就認(rèn)為不合理，也會(huì)打擊很多優(yōu)秀員工的工作積極性。但是，如果拉開差距，差距應(yīng)該是多大為合理？對每名員工的表現(xiàn)怎樣進(jìn)行評價(jià)才可以充分體現(xiàn)員工的水平？……這些問題一直困擾著人力資源部人員，也一直是企業(yè)高管人員所關(guān)注的問題。

 

【華恒智信解讀方案】

對于員工的激勵(lì)，在薪酬收入上，主要是體現(xiàn)在薪酬收入的發(fā)放與員工的貢獻(xiàn)、責(zé)任、能力成正比。對于該集團(tuán)公司而言，在薪酬方案設(shè)計(jì)之后，已經(jīng)形成了分層分類的薪酬體系，不同責(zé)任、不同性質(zhì)的崗位屬于不同的薪酬等級，但是在同一等級中擁有不同的崗位，在同一崗位上又擁有不同的員工。傳統(tǒng)的觀念都認(rèn)為應(yīng)該是同崗?fù)�酬，只要大家所在的崗位一樣，就�?yīng)該獲得同樣的報(bào)酬，其差別主要體現(xiàn)在績效考核的業(yè)績收入方面。但是為了充分體現(xiàn)員工責(zé)任、能力、貢獻(xiàn)的大小與薪酬收入的關(guān)系，對于同一崗位的員工而言，合理地拉開收入差距，是激勵(lì)員工不斷提升的基礎(chǔ)，也是進(jìn)行以能力定薪的體現(xiàn)。

 

▲ 華恒智信 —— 案例研究中心

 

華恒智信顧問團(tuán)隊(duì)認(rèn)為：在對每一名員工確定其薪酬檔級的過程中，為了真正地體現(xiàn)員工的能力與薪酬收入的關(guān)系，進(jìn)行各個(gè)崗位的任職資格評價(jià)就顯得至關(guān)重要。因?yàn)橥�一崗位上不同員工的差別，主要是體現(xiàn)在能力上的差別，而能力的評價(jià)就可以通過任職資格等級評價(jià)來體現(xiàn)。任職資格評價(jià)，是以素質(zhì)為基礎(chǔ)的考核體系，體現(xiàn)的是員工的潛能。通過任職資格評價(jià)來實(shí)現(xiàn)有效的人崗匹配。

 

在任職資格評價(jià)過程中，首先，需要對所有的崗位進(jìn)行崗位類別的劃分，將同一類型的崗位歸為一類，對其進(jìn)行同樣的任職資格評價(jià)要素的設(shè)計(jì)，即同一類型的崗位所采用的任職資格評價(jià)要素表是一致的。

 

其次，根據(jù)各類型崗位的特點(diǎn)，分別從能力技術(shù)水平、業(yè)績水平、工作量的多少等方面來設(shè)定評價(jià)要素和評價(jià)標(biāo)準(zhǔn)。對于本集團(tuán)的各崗位特點(diǎn)，評價(jià)要素主要包含有通用型的評價(jià)要素和專用型的評價(jià)要素。通用型的評價(jià)要素就是所謂的年限、職稱、學(xué)歷等，專用型的評價(jià)要素就是根據(jù)各類型崗位的特點(diǎn)進(jìn)行確定。

 

再次，在確定了各類型崗位的評價(jià)要素和標(biāo)準(zhǔn)之后，要對每一個(gè)要素的標(biāo)準(zhǔn)賦予一定的分值，即任職資格評價(jià)通過積分制的模式來體現(xiàn)。

 

最后，各類型崗位的員工根據(jù)評價(jià)要素的標(biāo)準(zhǔn)及分值，進(jìn)行定期的評價(jià)，得出每位員工的最后分值，按照分值的高低排序，遵循正態(tài)分布的原則將不同分值的員工對應(yīng)到相應(yīng)的薪酬檔級上，從而達(dá)到員工依能力對應(yīng)薪酬檔級的目標(biāo)。

 

任職資格評價(jià)，是對員工能力的一種評價(jià)，體現(xiàn)的是同崗位人員彼此的差別。通過合理的任職資格評價(jià)，員工有了進(jìn)一步努力發(fā)展的方向，對于員工的職業(yè)發(fā)展通道建設(shè)也奠定了一定的基礎(chǔ)，對后續(xù)的人才梯隊(duì)建設(shè)都有一定的指導(dǎo)作用。