我難以再信任上司

2018-08-24 22:03 來源：http://www.elinglong.com/ 閱讀：次

“將不知兵，兵不知將”，歷史上，正是這種原因?qū)е铝怂未?ldquo;經(jīng)濟繁榮、軍隊孱弱”的獨特現(xiàn)象。殷鑒不遠，今天的管理者，如果同團隊成員無法建立親密的合作關(guān)系，也會帶來下屬不相信上司，上司無法了解下屬的宭迫局面。發(fā) 生這樣的情況，不能不說是管理者的悲劇。

想要提升員工對管理者的信任，我們就要弄清楚強化信任的意義所在。

絕大多數(shù)現(xiàn)代企業(yè)中的工作者，扮演的角色早已不再是上個世紀的流水線工人。今天的勞動者無論其個人對自我的認知、對工作的設(shè)想，還是知識、能力、經(jīng)驗的水平，都和過去有了明顯的變化。他們不再僅僅靠服從單純的行政命令來從事工作，或者通過盲目信賴上司來獲取工作安全感。相反，不少員工甚至不會輕易相信團隊領(lǐng)導(dǎo)，也正因為如此，團隊中“上下離心”“貌合神離”“你做你的，我做我的”之類的情況，才會屢見不鮮。

究其背后的原因，最重要的有以下幾點：

一是職場人的學歷、經(jīng)歷和心態(tài)較之十年前、甚至幾年前有了很大的變化。隨著髙等教肓的日趨昔及，加上提前正規(guī)實習、主動跳槽等現(xiàn)象越來越昔遍，擁有大型企業(yè)工作經(jīng)驗的工作者越來越多。很多員工雖然實際能力和經(jīng)驗幷不充足，但仍然對自己充滿信心。相應(yīng)地，他們也就自認為更容易“看出”上司的不足之處，并進而對上司失去信任。

二是隨著信息時代的到來，任何人一一從公司高高在上的決策層、到工作于第一線的最基層一一往往都能在相差不大的時間內(nèi)，通過網(wǎng)絡(luò)，或通過媒體，甚至通過小道消息，來獲取同樣豐富的信息量◊客觀上，這也縮小了員工內(nèi)心和管理層之間的階層差距，改變了過去員工缺少話語權(quán)，缺少有效信息渠道的職場狀態(tài)。

這種事實，賦予了員工更多不信任上司的理由。在那些對管理者并不“買賬”的員工看來，“上司并沒有什么了不起，他知道的我也知道”，往往成為其固化的潛意識。

三是隨著激烈的市場競爭，迅猛發(fā)展的經(jīng)濟水平，人才流動的程度不可避免地加劇了。團隊員工們即使對上司失去信任，依然可以通過更換工作來獲得新的職場位置，而不必在“一棵樹上吊死”。這種環(huán)境客觀上對團隊成員似乎有利，帶給他們更多的選擇權(quán)，也導(dǎo)致他們可以輕而易舉地就因為一句話、一件事而喪失了對團隊管理者的信任感。

在這些因素的影響下，管理者更有必要在進入團隊的一開始，就充分強化員工對自己的信任。一旦錯失最初建立信任的機會，身為上司的你將很難抓住下屬的心。

管理者失去下屬信任的第一種原因，是他們首先去無端懷疑下屬的忠誠和態(tài)度。

Tom受到上級的委派，來到公司行政部擔任經(jīng)理。行政部這幾年的工作很不錯，但經(jīng)理的突然離職，造成整個團隊工作業(yè)續(xù)的下滑。

在Tom到來之前，行政部主管Andy志在必得，覺得以自己對部門的了解，加上工作實續(xù)，芫全有機會能沖擊經(jīng)理的位罡。沒想到，Tom沒有任何征兆地直接空降，成為了自己的頂頭上司。

Andy內(nèi)心里當然不服氣，他找到機會，和其他幾個關(guān)系較好的同事說：“聽說這個Tom也沒多少括煌的背畏和業(yè)續(xù)，我倒要好好舂春他有多少工作能耐。”

這句話很快有人傳到了Tom的耳中，他表面上不說，心里開始懷疑Andy的工作態(tài)度，并決走給Adny—個下馬威。從上任開始，他勃:把Andy晾在一邊，不管是布罡工作，還是召開會設(shè)，Andy基本上都沒有什么表達建設(shè)的機會。員工們漸漸舂出來，Tom將Andy変成了一個傳聲筒，而并非倚重的工作助手。受到冷遇的Aady心里更覺得Tom是忌憚自己的能力，也就更加不信任Tom。

很快，公司里傳開了兩個人面和心不臺的流言，整個行政部的員工也開始了悄無聲息而又緊鑼密M的“站隊”◊可想而知，行政部的工作效率無形中降低7許多。

事實上，Andy起初的牢騷，更多的含有情緒發(fā)泄色彩，談不上對Tom作為團隊領(lǐng)導(dǎo)的不信任。但當Tom真的因此對他不信任，并將他放到可有可無的位S上時，Andy勃;成為了消減團隊工作激情的“毐搐” 7。這種情：•兄的出現(xiàn)，更多責任應(yīng)該歸結(jié)到Tom的身上去。

作為一個新來的團隊領(lǐng)導(dǎo)，下屬對你有陌生感，有懷疑感，甚至有因為不熟悉而帶來的情感上的輕微抗拒，都是正常、合理的事情，即使因此冒出一些不太合適的言論，作為管理者的你也應(yīng)當學會包容，一笑置之。然后再通過具體的工作，高明的溝通，消解你和成員之間的那層距離，逐漸獲取他們發(fā)自內(nèi)心的支持和理解。但如果像1〇硎樣，剛剛上任，就懷疑下屬的忠誠，并利用手中權(quán)力，將他們束之髙閣，造成的后果將是越來越難以得到員工的信任，并破壞團隊良好的工作氣氛。

另一種導(dǎo)致管理者丟掉員工信任的原因，來自于管理者過于隨意的管理方式。

作為團隊的管理者，最童要的工作原則就是要保持管理情緒上的理性和冷靜、管理風格的統(tǒng)一以及管理工作節(jié)奏的平穩(wěn)和正常。管理者千萬不能因為個人的主觀沖動，造成團隊決策的隨意變動。

管理者應(yīng)該清楚，員工最害怕碰到的，并不是給予他們很大壓力的團隊管理者，而是無法固定其工作內(nèi)容和方法的管理者。因為后者那難以把握的工作目標、動輒改變的工作重心、捉摸不定的考核評價方式，包括他們喜怒無常的性格，都會讓員工感到無所適從，并進而對這樣的管理者失去信任。

為了促逬員工的工作tq極性，設(shè)計部主管馮皓制定了 “技術(shù)之星”的評比活動。按照活動規(guī)則，凡是當月成為“技術(shù)之星”的員工，將可以獲得一份獎勵。

評比活動獲得7員工的歡迎，他們產(chǎn)生7更大的工作iq極性，不僅是為7獎勵，也為7自身獲得肯定的親窖感。當月工作結(jié)束以后，小A成為了“技術(shù)之星”，他高興地從馮皓手中拿到了獎品。

第二個月，員工們工作tq極性更高，取得的業(yè)續(xù)也很可觀。尤其是小h的設(shè)計稿受到了客戶的表揚，連消售部門的員工都特地跑來向他表示感謝，設(shè)計部的同事都以為小H肯寶能成為本月的“技術(shù)之星”。沒想到，因為忙于出差，馮皓忘記7這個評比活動，回來之后也沒有任何表示。小H 葙心的歡盲猶如被澆7—盆冷水。

雖然后來“技術(shù)之星”活動又斷靳續(xù)續(xù)開展過幾次，但活動的激勵作用似乎越來越低。甚至還產(chǎn)生了這樣的傳聞，“所謂評比，不過是馮主管隨意獎勵自己欣萵的員工而已。”于是，更多的員工和小H—樣，對馮皓的管理能力和態(tài)度產(chǎn)生7深深的_壞疑。

西周的末代國王周幽王，曽經(jīng)做出過“烽火戲諸侯”的荒唐事件，最終，感覺遭到了愚弄的諸侯不再服從他的領(lǐng) 導(dǎo)，直接導(dǎo)致了團隊的分崩離析。馮皓的管理方式多少也有這樣的弊端：他一會兒想到“技術(shù)之星”的評比作用，一會兒又將之拋到九霄云外，是否進行這個評比，要完全看他個人的狀態(tài)或者意愿。結(jié)果，員工們的參與位置在這種評比中被完全抹殺，評比成了馮皓的獨角戲，員工們因此就不再相信他真正主導(dǎo)著團隊內(nèi)部的公平，更談不上相信他的領(lǐng)導(dǎo)能力了。

從以上教訓中，團隊管理者應(yīng)該充分吸取經(jīng)驗，改進自己的管理方法，做到令行禁止、言而有信。管理者之所以是團隊責任人，是因為他代表著集體的利益，決定團隊的方向，既然他代表的并非個人，他做出的決策也就必須從組織的層次出發(fā)，符合每個成員的根本利益。如果具備了這樣的自我角色感，管理者就不可能隨隨便便推翻、延誤或者否決自己曽經(jīng)做出的決策，反之，他會盡量將決策變成長期的、制度性的力量，進而充分影響每位成員，并讓他們相信，管理者有能力對自己做出的決策負責。

當然，這并非意味著一旦做出決策，就不能更改，而是強調(diào)在決策之前，管理者應(yīng)該進行充分慎童的調(diào)研和思考，而開始執(zhí)行決策時，就要一鼓作氣、努力推進、持續(xù)跟進，不容輕而易舉地放棄，更不能因為管理者自身的主觀原因，導(dǎo)致決策的半途夭折。

作為管理者，獲取團隊成員的完全信任，并不是一朝一夕就能做到的事情。正如同在社會上任何人之間的交往，都需要用真心、坦誠換取信任一樣，團隊管理者想要得到成員的敬重，就要做到從入職開始，公平地對待每一位員工，在具體管理中，童視自己一言一行帶來的影響，從而真正成為員工哏中能夠穩(wěn)妥指引航向的“船長”。