成功管理者的五個共同特征

2018-02-25 11:22 來源：http://www.elinglong.com/ 閱讀：次

明茨伯格總是善于發(fā)現(xiàn)一些與眾不同的管理特征，以下五點彰顯出管理者“藝術(shù)性”的一面。

成功的管理者會在現(xiàn)實中展示哪些共同特征呢？根據(jù)個人經(jīng)驗，我認為五項技能或才能特別重要，接下來我將逐一介紹。

一、保持多個信息渠道的暢通

首先，我所研究的每個對象都有特殊的才能——他對公司內(nèi)部各個層次的各種經(jīng)營決策都了如指掌。

隨著職位不斷上升，他會在多個部門建立信息網(wǎng)絡(luò)。無論在組織內(nèi)部升到多高職位，他都會開發(fā)這些信息源，確保信息暢通。

在某些情況下，尤其是在其下屬員工認為他可能不會完全同意他們的決定時，這些下屬員工就會選擇在宣布決定之前，預先向他透露一些信息。

遇到這些情形，他就可以延遲決策，或重新調(diào)整方向，甚或阻止下屬員工采取進一步的措施。

二、集中處理有限數(shù)量的重要問題

作為第二技能，優(yōu)秀管理者知道如何節(jié)約時間和精力，以便應對那些自己必須親自處理的少數(shù)幾個問題、決策或難題。

他們能夠意識到憑借自己的特殊才能可以處理的問題有限，所以他選擇處理那些自認為會對公司產(chǎn)生最大的長期影響的問題。

在一般情況下，他在任何一項持續(xù)性活動期間，都會給自己限定三四個主要目標。

無論管理者在管理其精力和才能方面如何嫻熟，他都不可避免地要承擔大量的瑣碎的義務(wù)。

而個人的參與需要投入大量時間參加多項活動，但其中的大多數(shù)活動對企業(yè)戰(zhàn)略的影響力卻微乎其微。

所以，第二項技能也許是五項技能中最有邏輯性的技能，卻是最難運用的一項技能。

三、辨別組織內(nèi)部相對中立的通道

成功的管理者對組織的權(quán)力結(jié)構(gòu)非常敏感。在考慮重大方案時，他會根據(jù)組織中所有人與部門的立場，按照從完全支持，到堅決支持，再到有時是尖刻且經(jīng)常巧妙偽裝的反對這種順序，對他們的立場進行劃分并繪制圖形。

他知道，沒有一個方案會獲得組織所有人員的支持，一部分人員的強烈支持幾乎必定引起另外一部分人員的強烈反對。他會對組織內(nèi)部的關(guān)鍵個人和群體進行評價。

他知道，哪些個人或群體對于一些特定的計劃或項目是一種障礙，與此同時，管理者能夠更加清晰地判斷相對中立的通道處在哪個位置。然后，他會采取相應的行動。

優(yōu)秀的管理者善于感知自己推行方案的難度。

四、以開放型目標賦予組織方向感

優(yōu)秀的管理者為何不將組織的目標精確地表述出來呢？

這其中的主要原因，是商業(yè)環(huán)境發(fā)生改變，企業(yè)戰(zhàn)略必須進行相應的修正。戰(zhàn)略表述得越清楚，當需求和環(huán)境發(fā)生變化時，要說服組織改變相關(guān)目標就越難。

譬如，一家公司的總裁認為他必須淘汰一項經(jīng)營了20年之久的主營業(yè)務(wù)。他明白自己不能將這個想法告訴他的幾位副總裁，因為副總裁的全部專業(yè)技能都與這項業(yè)務(wù)相關(guān)。

如果突然宣布這個變革計劃，大多數(shù)副總裁都將難以承受這種變動。所以，他一邊分步驟實施該計劃，一邊只向管理團隊透露有限的信息。

目標描述得越清楚，下屬實際操作的自由度就越小。自由度縮小后，下屬員工發(fā)揮的空間也會減少，適應所在組織部門指示的靈活度也會降低。

五、在持續(xù)運營中發(fā)現(xiàn)變革的機會

根據(jù)我的觀察，成功的管理者一致認為，在組織中推行一攬子行動方案或計劃是無濟于事的。

為了適度接近目標，他愿意一部分人先接受方案，而不是坐等全部人員接受。為了避免爭論，管理者會逐步靠近目標而不是一蹴而就。

優(yōu)秀的管理者與其說是一位規(guī)劃者，不如說是一位系統(tǒng)思考后的“即興演奏家”。

大多數(shù)專業(yè)規(guī)劃者抱怨管理者缺乏遠見。他們制定了總體規(guī)劃，然而，管理者知道，即使這個規(guī)劃十分妥當且頗具想象力，工作也才剛剛起步。規(guī)劃的實施是一項長期而艱苦的任務(wù)，它取決于管理者的技能，而非規(guī)劃人員的技能。

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