人不轉(zhuǎn)型，談什么企業(yè)轉(zhuǎn)型？

讓藍(lán)色巨人起死回生的IBM前任總裁郭士納，決定從建立領(lǐng)導(dǎo)力模型入手，來改變中高層領(lǐng)導(dǎo)者的思維模式與行為習(xí)慣，然后再推動(dòng)企業(yè)的轉(zhuǎn)型。人如果不轉(zhuǎn)型，企業(yè)根本就無法轉(zhuǎn)型。

1911年6月16日，一家叫做CTR的公司在美國(guó)紐約州成立。這家以列表機(jī)、天平和打孔機(jī)為主業(yè)的公司在13年后，更名為國(guó)際商業(yè)機(jī)器公司，簡(jiǎn)稱IBM。一百年后的2011年5月10日，彭明盛，IBM第八任首席執(zhí)行官在清華大學(xué)演講時(shí)這樣問：“IBM的發(fā)展史到底給了我們一些什么樣的經(jīng)驗(yàn)?zāi)兀课艺J(rèn)為經(jīng)驗(yàn)就是如果你想維持長(zhǎng)久的成功，就不得不長(zhǎng)遠(yuǎn)地建設(shè)管理。” 對(duì)此，IBM大中華區(qū)董事長(zhǎng)兼首席執(zhí)行總裁錢大群的解讀為：“是因?yàn)镮BM從自己一百年來的經(jīng)歷，特別是最近20年來成功轉(zhuǎn)型的經(jīng)驗(yàn)中認(rèn)識(shí)到，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)力是企業(yè)最核心的能力之一，更是企業(yè)轉(zhuǎn)型發(fā)展的根本保證。” 

 

1993年，無論對(duì)于IBM公司還是錢大群個(gè)人來講，都是至關(guān)重要的一年。這一年，IBM這頭笨重的大象迎來了讓它輕盈舞蹈的郭士納，而錢大群則在這一年走上了他職業(yè)生涯的第一個(gè)重要的管理崗位——IBM臺(tái)灣區(qū)總經(jīng)理。 時(shí)間點(diǎn)的巧合讓這位臺(tái)灣人以高級(jí)經(jīng)理人的身份親歷了這家大公司命運(yùn)的波折。另一個(gè)巧合是，3年后錢大群被評(píng)為“IBM年度最佳經(jīng)理人”并成為郭士納的行政助理。彼時(shí)，郭士納在力挽狂瀾之后正開始思考要把IBM帶向何方，錢大群因此見證了第一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)力框架的出臺(tái)和執(zhí)行：

◆對(duì)客戶的洞察力◆突破性思維◆領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)

◆渴望成功的動(dòng)力◆ 協(xié)作 

◆決斷力、決策能力

◆發(fā)展組織能力◆教練培養(yǎng)人才 

◆個(gè)人貢獻(xiàn) ◆對(duì)事業(yè)的熱情◆直言不諱

 

錢大群對(duì)《中外管理》說，“ 那個(gè)時(shí)候，郭士納在想：這里有著世界上最出色的人才，保險(xiǎn)柜里鎖著大大領(lǐng)先于時(shí)代的科技，可是為什么公司看上去暮氣沉沉呢？后來他發(fā)現(xiàn)，是因?yàn)槟菚r(shí)候的IBM人已經(jīng)在成功中浸得太久，在一個(gè)巨大的體系和文化當(dāng)中迷失了，喪失了對(duì)外界的興趣，也就喪失了進(jìn)取心和對(duì)成功的渴望。” 事實(shí)上，令郭士納擔(dān)心的還有當(dāng)時(shí)IBM的官僚作風(fēng)——一個(gè)運(yùn)行了80年的龐然大物難以避免的文化氛圍。對(duì)IBM當(dāng)時(shí)的病況而言，這兩個(gè)診斷可謂一針見血。1996年，時(shí)任大中華區(qū)人力資源經(jīng)理的郭希文對(duì)此也記憶深刻。

 

郭希文對(duì)《中外管理》說，“當(dāng)郭士納進(jìn)入IBM的時(shí)候，他感覺IBM缺乏活力。于是郭士納就改革了IBM的績(jī)效管理，想把我們的績(jī)效考核導(dǎo)向快速反應(yīng)市場(chǎng)、快速執(zhí)行、團(tuán)隊(duì)合作。” 解析問題，指出改革方向，如果只做到這里郭士納一定不能成為商業(yè)史上最好的CEO之一，也無法成就他在IBM的偉績(jī)。他要讓所有的員工真正沿著改革的方向前進(jìn)，讓他們知道怎樣做才算做到了“快速反應(yīng)市場(chǎng)、快速執(zhí)行、團(tuán)隊(duì)合作”。 郭希文回憶道：“郭士納認(rèn)為領(lǐng)導(dǎo)人更應(yīng)該對(duì)整體運(yùn)行做表率，所以他決定建立領(lǐng)導(dǎo)力模型，列出具體的領(lǐng)導(dǎo)人能力要求。” 顯然這個(gè)領(lǐng)導(dǎo)力模型的確定是有的放矢的。

 

在1996年IBM第一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)力框架里，我們看到了針對(duì)“沒有進(jìn)取心”而提出的“渴望成功的動(dòng)力”；有針對(duì)“官僚主義”提出的“直言不諱”…… 錢大群肯定道：“這些條款的確都是針對(duì)IBM公司當(dāng)時(shí)的問題，以公司轉(zhuǎn)型為目標(biāo)提出來的。得到施行之后，確實(shí)很快地改變了公司上下的工作氛圍，使公司轉(zhuǎn)型得以順利進(jìn)行。” 

 

郭希文如此說：“這個(gè)領(lǐng)導(dǎo)力模型就像一部全國(guó)金牌跳水選手的標(biāo)準(zhǔn)動(dòng)作圖譜，讓我們一下就知道如果我們要發(fā)展個(gè)人的領(lǐng)導(dǎo)能力該怎么做。它就是告訴你一個(gè)成功的領(lǐng)導(dǎo)人，該有的行為規(guī)范。” 而在另一個(gè)層面上，領(lǐng)導(dǎo)力模型也為人力資源選拔和培養(yǎng)人才提供了重要的依據(jù)。郭希文說，“之前我們可能這樣形容一個(gè)好的領(lǐng)導(dǎo)：眼睛又亮、手腳又快、嘴巴又甜。可到底什么是眼睛亮手腳快、嘴巴甜呢？這個(gè)領(lǐng)導(dǎo)力模型給出了標(biāo)準(zhǔn)。” 

 

2004年，為了向服務(wù)轉(zhuǎn)型，IBM對(duì)領(lǐng)導(dǎo)力模型進(jìn)行了調(diào)整：

◆與客戶成為長(zhǎng)期戰(zhàn)略合作伙伴◆擁抱挑戰(zhàn)◆跨組織協(xié)作影響力

◆橫向思維◆明智決斷◆勇?lián)鷳?zhàn)略性風(fēng)險(xiǎn)

◆助力成長(zhǎng)，達(dá)成績(jī)效

◆培育人才，發(fā)展團(tuán)隊(duì)

◆對(duì)IBM的未來充滿熱忱◆贏得信任 

 

2002年IBM又迎來了一個(gè)重要的轉(zhuǎn)折點(diǎn)。彭明盛接替光榮退休的郭士納成為IBM的第八任CEO，同年IBM收購(gòu)普華永道，表明它向服務(wù)轉(zhuǎn)型的決心，而且，在業(yè)務(wù)向服務(wù)轉(zhuǎn)型的同時(shí)，彭明盛還認(rèn)為：全球整合模式，而非各個(gè)國(guó)家各自為政的企業(yè)模式更適合IBM未來的發(fā)展。 錢大群說，“因此在2004年，彭明盛先生就在新的領(lǐng)導(dǎo)力中格外強(qiáng)調(diào)跨組織合作。這次領(lǐng)導(dǎo)力模型的改進(jìn)幫助IBM成為第一家全球整合型的企業(yè)。”

 

除了配合戰(zhàn)略對(duì)領(lǐng)導(dǎo)力模型有所調(diào)整之外，2004年領(lǐng)導(dǎo)力模型的一個(gè)重要轉(zhuǎn)變是從只針對(duì)領(lǐng)導(dǎo)者，到分為領(lǐng)導(dǎo)人和基層員工的領(lǐng)導(dǎo)力模型。現(xiàn)任IBM大中華區(qū)人力資源總監(jiān)的林茵說：“其實(shí)這是IBM在強(qiáng)調(diào)：每個(gè)員工都要成為領(lǐng)導(dǎo)者。” 隨之而來的問題是，如果領(lǐng)導(dǎo)力建設(shè)是讓大家養(yǎng)成相同的行為規(guī)范，如同郭希文所說，是練習(xí)跳水的標(biāo)準(zhǔn)動(dòng)作，那么領(lǐng)導(dǎo)模型改變了，以前的標(biāo)準(zhǔn)動(dòng)作豈不白練了，又得重新來過？ 林茵說，“這種變化不是翻天覆地的，是針對(duì)目前的戰(zhàn)略我們要加強(qiáng)哪些能力。再說，人不轉(zhuǎn)型，企業(yè)怎么轉(zhuǎn)？” IBM人的一個(gè)共識(shí)是：領(lǐng)導(dǎo)力模型是指引了一個(gè)方向，每個(gè)人朝著這個(gè)方向努力，才能把企業(yè)帶到它想去的目標(biāo)。 

 

事實(shí)上，IBM為此次領(lǐng)導(dǎo)力模型的轉(zhuǎn)變做了充分的“思想”準(zhǔn)備：2003年，IBM展開了一次72小時(shí)的在線大討論，IBM全球的員工同時(shí)聯(lián)網(wǎng)，加入到這個(gè)討論。這個(gè)討論是混亂的，但也充滿激情和爭(zhēng)議。而結(jié)果是，產(chǎn)生了IBM全新的價(jià)值觀：“成就客戶、創(chuàng)新為要、誠(chéng)信負(fù)責(zé)”。 錢大群說：“價(jià)值觀就是IBM的魂。這是在IBM人血液中不變的東西。領(lǐng)導(dǎo)力模型是一個(gè)行為規(guī)范，幫助我們實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)。”

 

2010年，IBM提出智慧地球，對(duì)領(lǐng)導(dǎo)力模型再次做出調(diào)整：

◆擁抱挑戰(zhàn)◆作客戶的成功伙伴◆全球協(xié)作◆以系統(tǒng)化觀念指導(dǎo)行動(dòng)◆建立互信◆專業(yè)技能◆持續(xù)轉(zhuǎn)型◆注重溝通實(shí)效◆幫助同事取得成功 

 

在2010年，當(dāng)?shù)谌齻�(gè)領(lǐng)導(dǎo)力框架出臺(tái)時(shí)，針對(duì)的對(duì)象已經(jīng)變成了“IBMers”，也就是所有的IBM人。錢大群如此解釋：“新領(lǐng)導(dǎo)力模型的一個(gè)最大的新特點(diǎn)，就是這個(gè)模型不僅面向管理層，而且面向全球所有40萬名員工。事實(shí)上這也是新時(shí)代的特點(diǎn)，那就是每一個(gè)員工都在某種意義上是領(lǐng)導(dǎo)者，也都有機(jī)會(huì)成為團(tuán)隊(duì)和企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者。” 

 

當(dāng)然，第三次的領(lǐng)導(dǎo)力模型也充分體現(xiàn)了對(duì)新的戰(zhàn)略“智慧地球”的支持，比如：“系統(tǒng)觀念”這樣的新條款。同時(shí)，這個(gè)模型也反映了IBM自身轉(zhuǎn)型發(fā)展的方向，比如：“全球整合”、“持續(xù)轉(zhuǎn)型”等。 進(jìn)入2011年，與現(xiàn)代中國(guó)同齡的百歲IBM已經(jīng)形成了很強(qiáng)的主題文化。企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)力框架對(duì)領(lǐng)導(dǎo)人有很強(qiáng)的影響力和塑造力。令人擔(dān)心的是：會(huì)不會(huì)因?yàn)檫@樣的體系使公司缺乏創(chuàng)新精神、進(jìn)取心和變化呢？ 錢大群說，“事實(shí)上1990年代初IBM遇到的，就是這樣的問題。解決的辦法，很有意思，恰恰還是通過企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)力體系入手，把創(chuàng)新和突破性思維變成對(duì)公司領(lǐng)導(dǎo)者的要求，并且把這種要求落實(shí)到培養(yǎng)、考核和選拔任用上。幾年的時(shí)間，公司在這方面的面貌就煥然一新。” 讓IBM煥發(fā)青春的還有它在未來領(lǐng)導(dǎo)力建設(shè)中，對(duì)多元文化的強(qiáng)調(diào)。

 

隨著IBM的業(yè)務(wù)在全球的不斷發(fā)展，IBM發(fā)現(xiàn)全球化的趨勢(shì)就是市場(chǎng)和客戶越來越多元化。林茵說。“為了服務(wù)客戶，我們要做的就是在領(lǐng)導(dǎo)力建設(shè)上的多元化發(fā)展。只有你的員工多元化了，你才能更好地理解客戶。” 而在現(xiàn)在的IBM，有關(guān)領(lǐng)導(dǎo)力建設(shè)最受歡迎的課程就是：溝通，這個(gè)多元文化環(huán)境下最重要的能力。 多元文化建設(shè)在IBM的表現(xiàn)就是他們不斷增加的包容性，從最初的男女員工的同工同酬，到對(duì)殘疾人士的吸納，再到對(duì)性取向的包容。隨著社會(huì)價(jià)值觀的演進(jìn)，IBM為服務(wù)客戶不斷改進(jìn)著自己的文化細(xì)節(jié)。 

 

在2011年5月10日的清華大學(xué)演講上，彭明盛在回答“何種領(lǐng)導(dǎo)人能應(yīng)對(duì)不斷變化的全球市場(chǎng)”這個(gè)問題時(shí)說：“我們必須要有寬廣的視野，專業(yè)的知識(shí)和成功的熱情。但最重要的是寬泛的視野。這意味著，你必須了解其他人的觀點(diǎn)，能夠在多元的文化中生活和工作，把它作為一種生活方式。不管科技發(fā)生怎樣的變化，需要我們具備何種技能，你總會(huì)發(fā)現(xiàn)：我們都要在一個(gè)越來越多元的文化環(huán)境中生存下去。這是我給在座各位、給IBM員工，還有我自己的孩子的忠告。 企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)力建設(shè)是IBM成功的一項(xiàng)重要經(jīng)驗(yàn)，而且我們?cè)敢鈳椭�中�?guó)企業(yè)發(fā)展自己的企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)力，幫助中國(guó)企業(yè)培養(yǎng)新世紀(jì)的領(lǐng)導(dǎo)人才。”

 

來源：《中外管理》2011年6月刊