導(dǎo)讀：企業(yè)追求擴大經(jīng)營規(guī)模，到底是在追求什么？所謂規(guī)模，是越大越好嗎？企業(yè)最需要獲得哪些維度的規(guī)模？

你對規(guī)模的理解，可能都是錯的。閱讀本文，看陳春花老師詳解「規(guī)模」那些事兒。

 

最近我讀到 Square 產(chǎn)品設(shè)計負責(zé)人庫爾·拉賈蘭的一篇文章，文中談到的觀點，我非常贊同，很有必要在這個時間節(jié)點與大家分享。

 

庫爾·拉賈蘭在文章中說，他有機會與幾位世界級的卓有成效CEO共事——Google 的拉里·佩奇、Facebook 的馬克·扎克伯格以及 Square 的杰克·多西。他經(jīng)常被別人問到的一個問題是：拉里、馬克和杰克三人有哪些共同點？庫爾·拉賈蘭回答很有意思，也很簡潔：他們從來不用一個詞。

 

「在每次我和他們接觸的過程中，不管是一對一交流、部門討論還是全員會議，我從來沒聽到他們用過這個詞。他們能做到對這個詞避而不談簡直是很神奇，因為他們個個都是上市公司的 CEO，隨著公司不斷發(fā)展壯大，管理者通常會更頻繁地提到這個詞，而不是更少。更有意思的是，我在公司里聽到了其他所有人——工程師、產(chǎn)品經(jīng)理、銷售和部門主管——都在說這個詞，但惟獨這幾位 CEO。」 庫爾·拉賈蘭說。

 

庫爾·拉賈蘭從沒聽過拉里、馬克和杰克說過的這個神秘詞匯究竟是什么？

 

“營收規(guī)模 ！”

 

對，是營收規(guī)模！ 這是一個被員工、投資者、媒體、分析師和普羅大眾用來衡量一家公司經(jīng)營好壞的基礎(chǔ)指標(biāo)，也是一個反映公司業(yè)績和增長的核心指標(biāo)。但這三位卓有成效的CEO 從創(chuàng)立各自公司的第一天起，其實已經(jīng)暗自知道一個重要真相：營收規(guī)模是一項滯后指標(biāo)。

 

01 營收規(guī)模是一項滯后指標(biāo)

 

庫爾·拉賈蘭在文中舉三個實例：

 

拉里在 Google 的一次廣告討論會（2006）：「這些廣告太糟糕了，彼此都互不相關(guān)，趕緊把它改好」。讓顯示的廣告相關(guān)性更高會帶來大量營收規(guī)模。

 

馬克在 Facebook 的一次全員會議（2011）：「我們的目標(biāo)是獲得 10 億月活躍用戶」。圍繞 10 億月活躍用戶打造的服務(wù)會帶來大量營收規(guī)模。

 

杰克在 Square 的一次異地會議（2013）：「每一位賣家都有兩個基礎(chǔ)需求——資本和用戶。我們?nèi)绾螏椭�他們更好地獲得其中一個？」由此，Square 的商業(yè)借貸產(chǎn)品最終發(fā)布并為商家提供 10 億美金信貸，這么做當(dāng)然也帶來了大量營收規(guī)模。

 

營收規(guī)模是公司看得見的支柱，討論營收規(guī)模相比于討論那些真正重要的事要容易，但請不要選擇容易而非正確的路。讓那些真正重要的事成為你的目標(biāo)，它們才是營收規(guī)模的先行指標(biāo)。

 

我非常贊同庫爾·拉賈蘭的總結(jié)，也很欣賞這三位卓有成效CEO 回歸企業(yè)經(jīng)營本質(zhì)的實踐。在《經(jīng)營的本質(zhì)》一書中，我用了較大篇幅對「規(guī)模」問題作了分析。

 

在通常的意義里，規(guī)模是衡量一個企業(yè)經(jīng)營能力的指標(biāo)，所以大部分情況下企業(yè)經(jīng)營者都會把規(guī)模作為最重要的目標(biāo)來追求。從經(jīng)營的結(jié)果上看，我并不反對這樣的認(rèn)識，但是從經(jīng)營的本質(zhì)上來看，這樣的認(rèn)識是很有局限性的，規(guī)模作為經(jīng)營基本元素之一，需要我們正確的認(rèn)識和有效的運用。沒有規(guī)模，就沒有企業(yè)生存的位置，規(guī)模是企業(yè)存在的一個基礎(chǔ)，因此我把規(guī)模定義為企業(yè)經(jīng)營本質(zhì)的基本元素之一。經(jīng)營企業(yè)的人必須清醒地知道，規(guī)模的本質(zhì)意義是：帶來成本優(yōu)勢，帶來市場影響力，規(guī)模從本質(zhì)上講是競爭，而非顧客。

 

所以，需要大家認(rèn)清這三點：

 

➣ 第一，企業(yè)追求規(guī)模是為了有效地獲得成本優(yōu)勢和市場影響力，而不是規(guī)模本身。

 

➣ 第二，企業(yè)對于規(guī)模的認(rèn)識需要在三個層面上做出努力。

 

其一是生存規(guī)模，借助于生存規(guī)模，企業(yè)可以在市場中具有自己的生存空間；其二是競爭規(guī)模，企業(yè)借助于競爭規(guī)模獲得市場占有率，使得企業(yè)能夠在市場中具有相對的競爭優(yōu)勢；其三是發(fā)展規(guī)模，企業(yè)借助于發(fā)展規(guī)模獲得行業(yè)的領(lǐng)先地位，可以整合產(chǎn)業(yè)價值鏈，讓企業(yè)融入產(chǎn)業(yè)獲得發(fā)展的空間，并延伸到自己從未延伸到的領(lǐng)域。生存規(guī)模、競爭規(guī)模和發(fā)展規(guī)模是企業(yè)需要獲得的規(guī)模。

 

➣ 第三，用大量的資源投入獲得的規(guī)模不是有效的規(guī)模。衡量規(guī)模的標(biāo)準(zhǔn)并不是多少或者大小，更不是數(shù)量上的概念，衡量規(guī)模是否有效的指標(biāo)是人均投入和產(chǎn)出，是效率概念。

 

所以，規(guī)模必須是有效的，而不是最大的。

 

02 規(guī)模真的有魅力嗎？

 

人們之所以追求規(guī)模，是因為很多人都自然而然地認(rèn)為「規(guī)模」具有下述魅力。

 

➣ 魅力一：規(guī)模可以帶來領(lǐng)導(dǎo)者地位和市場權(quán)力。從理論上將，規(guī)模大的企業(yè)的確可以確定市場定價，可以影響整個市場，使得小企業(yè)必須跟隨。

 

但是現(xiàn)實的市場并不完全如此。價格和市場地位是由市場來決定的，而不是由規(guī)模來決定的。沒有一家企業(yè)強大到能夠擊退全世界的競爭對手，自封的「市場主導(dǎo)者」不過是自欺欺人罷了。

 

➣ 魅力二：規(guī)模自然會帶來更高的回報率。很多人認(rèn)為隨著市場份額的擴大，利潤也會提高，但是這卻是錯誤的觀點。的確，有一些規(guī)模大的公司比其主要的競爭對手賺錢要多，但是多數(shù)情況下卻并非如此，高利潤并非大規(guī)模的自動結(jié)果，甚至在某些行業(yè)，規(guī)模并不是確定公司贏利能力的合理標(biāo)準(zhǔn)。請記住，溫德米爾調(diào)查結(jié)果顯示：70% 賺錢的公司并不是那些擁有最大規(guī)模的公司。

 

➣ 魅力三：規(guī)模經(jīng)濟起作用。也就是說，產(chǎn)量越大，單位價格就越低。這個觀點看起來也沒有什么不對，只是我們需要更深入的理解，才能夠了解到規(guī)模經(jīng)濟的本質(zhì)意義是什么，是否有規(guī)模，就一定經(jīng)濟。其實較高的規(guī)模不會自動產(chǎn)生規(guī)模經(jīng)濟。多數(shù)公司的管理層費盡心思擴大規(guī)模，并認(rèn)為規(guī)模經(jīng)濟會隨之而來。

 

曾經(jīng)擔(dān)任哈佛商學(xué)院教授的杰克·海伊說：「他們以為市場份額是獲得規(guī)模經(jīng)濟的手段，其實不是」。因為,一家大公司可能會從供應(yīng)商那里贏得一些優(yōu)惠，但是供應(yīng)商可能會拒絕公司提出的降低成本的要求，因為他們認(rèn)為一家大公司是不在乎多花些這點小錢的（這要視公司和它的供應(yīng)商力量強弱而定，如果在一家公司可供選擇的供應(yīng)商比較多的情況下，那么一定會存在比價上的競爭）。

 

況且，在經(jīng)濟學(xué)家那里我們還知道另外一個概念「規(guī)模不經(jīng)濟」，隨著公司規(guī)模的擴大，會增加管理人員，增加其他開支在如提高培訓(xùn)費用、開辦新的業(yè)務(wù)等方面。

 

上面這三個就是被稱為規(guī)模魅力的觀點，經(jīng)過分析我們已經(jīng)知道這些理解都是一種誤解，并不是對于規(guī)模的合理的客觀的認(rèn)識。還有一點需要人們重視的就是：巨大的企業(yè)規(guī)模對招募優(yōu)秀經(jīng)理并不見得有利，大型企業(yè)獲得優(yōu)秀人才的原因，是其建立了充滿活力、開明的企業(yè)文化，而不是規(guī)模本身的魅力。杰克·韋爾奇就明確地說過：吸引優(yōu)秀經(jīng)理人的不是企業(yè)的規(guī)模，而是積極健康的企業(yè)文化。

 

03 一家企業(yè)需要對三件事情做出評估衡量

 

回顧企業(yè)發(fā)展的歷史，需要承認(rèn)在一個時期里，企業(yè)規(guī)模越大，批量越大，成本越低，收入越多，就可以有更多的資金投入研發(fā)，隨之而來的就是產(chǎn)品品質(zhì)得到進一步提高，以及制造的進一步改善，數(shù)量單位的增加使得單位成本下降，規(guī)模似乎牢牢地把顧客給吸引住了，因為大規(guī)模營造出了一種長盛不衰的假象，增強了人們對品牌的信任程度。在這個時期，的確規(guī)模越大越好，因為規(guī)模越大意味著：成本更低，利潤更高，創(chuàng)新更易，品質(zhì)越好。

 

但是為什么在今天，規(guī)模大的企業(yè)卻無法獲得這些優(yōu)勢了呢？因為時代變了。

 

早期規(guī)模能夠帶來優(yōu)勢，是因為市場處在需大于求的階段。這些大企業(yè)鮮有競爭對手，它們擁有大量的訂單，在這個時候，首要的任務(wù)就是盡可能多地生產(chǎn)產(chǎn)品以滿足市場需求，此時市場是基于需要，而非基于價值。另外，在這個時期，顧客相對于大企業(yè)來說力量是非常弱小的，根本沒有任何話語權(quán)，只有接受大企業(yè)的判斷。但是，隨著技術(shù)革命的到來，規(guī)模的神話被打破。

 

➣ 第一，競爭環(huán)境的改變打破了顧客和企業(yè)之間的力量平衡。現(xiàn)在，市場開始處于供大于求的狀態(tài)，顧客服務(wù)和提高生產(chǎn)能力的重要性開始有所改變，顧客的權(quán)力開始超越生產(chǎn)者的權(quán)力，顧客開始具有話語權(quán)。

 

➣ 第二，細分市場成為現(xiàn)實。市場進一步細分、細化，不同類型的顧客，不同需求的選擇，使顧客要求得到為自己設(shè)計的產(chǎn)品，而不是大規(guī)模的「統(tǒng)一的產(chǎn)品」。服務(wù)成為關(guān)鍵性的競爭優(yōu)勢，那些曾經(jīng)單純依靠規(guī)模發(fā)家的企業(yè)也開始改善自己的策略，否則就會失去市場。

 

➣ 第三，技術(shù)改變市場結(jié)構(gòu)。科技的進步，使得贏利模式開始發(fā)生根本性的變化，以往用規(guī)模來獲得市場占有率的格局，開始受到技術(shù)帶來的沖擊，因為技術(shù)，使得規(guī)模效益慢慢移向那些小企業(yè)了。

 

時代改變要求我們必須調(diào)整企業(yè)的導(dǎo)向，從規(guī)模導(dǎo)向調(diào)整到顧客導(dǎo)向上來。和 20 世紀(jì)比較，今天全球市場出現(xiàn)的變化更為激烈和復(fù)雜，科技和資本投資出現(xiàn)歷史性飛躍，眾多風(fēng)險投資企業(yè)擁有巨大的資本，使市場準(zhǔn)入的門檻大大降低，自由貿(mào)易和經(jīng)濟全球化造就了一批新生的競爭力量。

 

而且在大部分行業(yè)里，生產(chǎn)能力大于現(xiàn)有的實際需求，所有這些市場要素已經(jīng)發(fā)生了根本變化，所以如果再以規(guī)模為導(dǎo)向，就違背了市場的現(xiàn)實。因為規(guī)模的本質(zhì)是競爭，而不是顧客。

 

如果要回到正確的立場上來，杰克·韋爾奇給了我們明確的答案：

 

我們經(jīng)常衡量各種指標(biāo)，實際上卻什么也沒弄明白。一家企業(yè)需要對三件事情做出評估衡量：客戶滿意度、員工滿意度和現(xiàn)金流。

 

如果你的客戶滿意度提高了，那么你在全球市場的份額肯定會隨之提高。如果你的員工滿意度提高了，就會改進生產(chǎn)效率，改進質(zhì)量，激發(fā)自豪感，刺激創(chuàng)造力。而現(xiàn)金流相當(dāng)于一個企業(yè)的脈搏，是一家企業(yè)最最重要的體征。

 

04 有顧客，營收規(guī)模才有意義

 

企業(yè)的增長并不是一個規(guī)模和速度的問題，而是如何與顧客走在一起的問題。從市場、資源以及技術(shù)，特別是人的創(chuàng)造能力而言，企業(yè)不斷地提升自己，獲得增長是顯而易見的。

 

然而世界最大的 100 家公司，在經(jīng)歷了不到 100 年的時間里，能夠還具有這樣強勁的競爭位置不到 20 家，而其中大約 40% 的企業(yè)甚至已經(jīng)不復(fù)存在。在這些企業(yè)還具有相對領(lǐng)先的位置的時候，它們的規(guī)模和資源也同樣具有優(yōu)勢，但是現(xiàn)在為什么不存在了，淘汰它們的一定是顧客，不是其他的原因。

 

相反，我們也必須承認(rèn)一個事實：沒有哪一家公司規(guī)模大到不能夠再有增長，所有的行業(yè)都是增長的行業(yè)，或者更確切地說，在任何行業(yè)都有保持強勁增長的企業(yè)。因此，從實踐和理論的意義上說，企業(yè)增長是一個根本性的課題，問題的關(guān)鍵是：為什么有些企業(yè)的增長會停滯？

 

事實上，我不能夠預(yù)測企業(yè)增長的終結(jié)會以什么方式出現(xiàn)，增長的終結(jié)也會以很多種方式出現(xiàn)，它可能是一種崩潰的方式發(fā)生，也可能以一種漸變的方式出現(xiàn)；也可能因為技術(shù)更替，或者市場格局的重新調(diào)整；甚至更換領(lǐng)導(dǎo)人，或者戰(zhàn)略調(diào)整都會導(dǎo)致增長的終結(jié)。但是如果我們需要尋找到最終極的原因，就是顧客選擇了離開這個企業(yè)。

 

20 世紀(jì) 80 年代，沃爾沃因全球公司（Wolverine Worldwide Company）以其無所不在的產(chǎn)品暇步士（Hush Puppies）實際上壟斷了休閑鞋市場，可是今天，沃爾沃因全球公司在休閑鞋這一市場已經(jīng)顯得無足輕重了，因為它們再也發(fā)現(xiàn)不了更大的增長機會，它們喪失了對于顧客需求的判斷。而當(dāng)沃爾沃因全球公司不斷萎縮的時候，耐克公司則通過開發(fā)特定的運動鞋創(chuàng)造出了新的細分市場來滿足顧客需求，從這個「成熟的市場」獲得了每年超過 19% 的收入增長率。

 

再舉一個例子：如果回顧微軟成長的歷程，會更容易理解這一點。

 

當(dāng)計算機硬件制造商試圖利用特有的操作系統(tǒng)和設(shè)計留住顧客的時候，比爾·蓋茨則通過任何電腦生產(chǎn)商均可便宜地得到授權(quán)安裝的、界面友好的操作系統(tǒng)大大拓展了市場，因為這正是顧客所需要的東西。

 

微軟公司并不是全身心地關(guān)注產(chǎn)品，而是致力于滿足顧客需求，它不是試圖保護自己已經(jīng)擁有的產(chǎn)品和市場，而是根據(jù)人們的潛在需求不斷地革新自己的產(chǎn)品，其結(jié)果是，微軟公司比任何其他公司對計算機行業(yè)增長的推動作用都大。

 

然而，在短短的兩年時間里，一個新的市場力量—互聯(lián)網(wǎng)沖進競爭的格局，互聯(lián)網(wǎng)的爆炸性增長和其難以想象的潛力帶來了一系列全新的顧客需求，比爾·蓋茨卻錯誤地估計了其重要性，結(jié)果微軟公司遭遇到了增長的危機。1995 年，比爾·蓋茨在一次演講中承認(rèn)他沒有理解到在互聯(lián)網(wǎng)環(huán)境下顧客真正的需求。當(dāng)他認(rèn)識到這一點之后，他把互聯(lián)網(wǎng)作為自己最優(yōu)先考慮的公司事務(wù)，一年之內(nèi)，他都會盡其所能追求互聯(lián)網(wǎng)市場的新機遇，結(jié)果微軟公司重又獲得強勁增長。

 

庫爾·拉賈蘭在和三位卓有成效的 CEO 近距離共事后得出的如下這句話，我真的非常欣喜地分享給大家：

 

“營收規(guī)模是當(dāng)你做對了一切該做對的事之后的自然結(jié)果——使命愿景、戰(zhàn)略、用戶、產(chǎn)品和員工。

 

他們也明白一個 CEO 如果只關(guān)注營收，而不是基于用戶、產(chǎn)品或使命去定義目標(biāo)、業(yè)績或成功，公司的發(fā)展方向一定是有問題的，這樣還會讓周圍的人也不自覺地‘迷戀’營收，而不是專注做應(yīng)該做的事，恰恰相反，做對這些事才會最終創(chuàng)造營收規(guī)模。”

 

有顧客，營收規(guī)模才有意義。2018 年，只要大家和顧客在一起，永遠有機會。祝大家有一個美好的2018。