導語

顧客滿意往往被等同于顧客服務，但顧客滿意比顧客服務的范圍更廣，它包含很多因素例如提供服務類型，產品質量，價格可達成性。當提到使顧客滿意，優秀的公司意識到不能試圖滿足所有人想要的所有事情，而要依靠一兩個關鍵因素。

讓顧客來決定什么是有價值的服務，這是對于服務判斷的基本原則，如果打算從服務入手來獲得競爭能力，就要把握這個基本的原則。競爭獲勝的本質在于找到恰當的細分市場，把企業的所有資源用以滿足這一細分市場的客戶需求。成功的執行服務戰略需要五個步驟：

 

第一步：了解并明確你的顧客

第二步：確保你的顧客認識你

第三步：隨時知道你做的好不好

第四步：要知道究竟那里需要改進

第五步：改進你自己

 

要使這個戰略有效，你必須專注于盈利。顧客愿意付錢是最可靠的信號，專注盈利可以使你隨時知道自己有沒有偏離航道。

 

一、了解并明確你的顧客

 

企業經常幻想留住所有顧客，這是不現實的。企業應該懂得每個顧客的價值，從而發展出越來越強的細分能力：從一般的人口群細分成為基于需求的細分，最終成為基于購買和優先模式的特殊細分。

 

企業必須以真正的顧客為中心，重要的不是大顧客，而是能讓企業盈利的顧客。不要一味將資源用在所謂大顧客身上，多些關注能讓企業贏利的顧客。所有的顧客都應該享受服務，關鍵是要對每個層次的顧客提供相應的服務，使服務成本和潛在收入相匹配。必要時甚至要剔除一些服務成本太高的顧客。

 

因此另一個重要細分尺度是財務細分：了解每個細分部分的特殊顧客帶來的利潤率。如果能夠根據利潤率區分顧客，企業就能識別出他們最有利顧客的特征，并決定如何經濟地為每個層級服務。

 

如果你不對自己的服務收費，你永遠不會知道你的顧客的利潤率。如果不對自己的服務收費，也決不會有人關心到底應該對誰服務。

 

二、確保你的顧客認識你

 

公司能夠透過清晰的制度表達并積極實現服務承諾，能大大加強顧客滿意度。

當提到承諾時，很多公司通常會走進一些誤區。例如有時候，公司認為讓顧客高興非常重要。因此試圖為顧客做所有的事情。但是這個目標是不現實的，因為如此多的要求例如“方便”、“一致”、“便宜”，不可能全部都滿足的，要想全都做好反而會導致這些公司在每個方面都做不好。如果想增加超過期望值的機會，公司就不應該集中于“顧客想要什么”，而應該是“顧客最重視什么”，把公司的大部分力量集中于一兩件與顧客最相關的事情。

 

另一個誤區是他們不明確告訴顧客具體的承諾，所以當他們沒有滿足顧客要求的承諾時，他們會感到很驚訝。一旦公司的顧客策略制定，他們需要給用戶一個重要概念：告訴顧客他們的承諾并積極做到。

 

顧客滿意往往被等同于顧客服務，但顧客滿意比顧客服務的范圍更廣，它包含很多因素例如提供服務類型，產品質量，價格可達成性。當提到使顧客滿意，優秀的公司意識到不能試圖滿足所有人想要的所有事情，而要依靠一兩個關鍵因素。

 

如果你不對自己的服務收費，就沒有壓力迫使企業明確自己的承諾。如果不對自己的服務收費，也決不會有人關心客戶最需要的到底是什么——我只管做那些我想到的事就好了。

 

三、隨時知道你做的好不好

 

了解并且對顧客滿意度做出反饋需要企業的眼光超出歷史，超出表面現象，歷史和表面現象不能幫助你檢查問題。公司應該觀察顧客對公司所作所為的反映（例如每個顧客的投資回報率），以及什么因素影響顧客滿意度（例如員工流失率）。

 

客戶愿意對你的服務付費，這就是最清楚的肯定，比任何市場調查都更加清楚有效。

 

四、要知道究竟那里需要改進

 

直接的顧客回饋，無論好壞都是對市場趨勢的了解，形成新產品思想的最好來源。成功企業總是能夠不斷地學習了解，雖然看上去很荒謬，但確實公司可以從顧客投訴中獲利。不同意見者并不僅僅只是一個不滿的顧客。

 

經過持續記錄并評價顧客的不滿、需求、回饋以及購買活動，公司能夠找出未滿足的需求以及潛在的問題，可以利用調查結果重新定義顧客策略，并改進操作執行。

 

不幸的是，如果你不收費，大多數顧客都不愿意告訴公司他們什么時候感到失望，相反，他們會告訴其它顧客。

 

付了錢的客戶不一樣，他們會來公司投訴。這一點很重要，投訴的顧客給了公司改正的機會，采取改進措施能夠潛在的保留有價值的顧客關系，阻止負面的口頭影響。

 

 

五、改進你自己

 

顧客滿意度與股東價格相關聯，這是一個真理。問題是企業中大多數人都不是股東，所以你需要一個辦法強迫他們持續的、始終如一的關注客戶滿意度。最簡單的辦法就是迫使他們不斷地尋找能讓客戶買單的機會，客戶買單的同時也就清楚的告訴了你，你做錯了還是做對了。

 

敏銳的讀者會發現，我現在談的已經不僅僅是服務增值的問題，而是談到了對服務進行收費能有效驅使企業本身提升競爭力。同樣是米老鼠、唐老鴨，迪斯尼樂園在全球長盛不衰，而迪士尼連鎖零售店卻表現平平，這是為什么？

 

迪斯尼樂園收取了高額門票，就不得不創造出獨特、豐富的體驗項目，用心去描繪、激發每個人心里潛藏的夢想。在迪斯尼樂園，每一位員工都被稱為“演員”，米老鼠、唐老鴨就是表演的道具，員工的任務就是利用這些道具“制造歡樂”，而管理階層的任務就是“分配角色”。新員工到迪斯尼樂園上班的第一天，并不會被告知“你的工作是保持這條大道的清潔”，而是“你的工作就是創造歡樂”。迪斯尼樂園利用服務創造出了獨特價值：“制造夢想，激發快樂”。全球10個游客最多的主題公園，迪斯尼占八席。而在迪斯尼樂園之外的連鎖零售店，卻與其他商店沒有區別，令人失望。

 

這正是因為迪斯尼零售店沒有收門票，所以也不費心設計有價值的服務。米老鼠還是米老鼠、唐老鴨還是唐老鴨，產品沒變，服務卻沒帶來增值，迪斯尼零售店從來都是個平庸的競爭者。

 

借助這個例子讓我再強調一下我的主旨：

 

服務與產品之間不是一個相互提升價值的關系，而是為顧客創造價值的兩個同等重要的方面，兩者不是互補關系，而是平行關系。產品的價值須由產品自己來解決，服務的價值須由服務自己來解決。決不能把服務當作彌補產品不足的手段，服務必須是能夠帶來增值。如果服務沒有增值，服務就沒有意義。（本文完）