（1）管理是一種通過他人之力，將事情完成的互動(dòng)過程。

管理是一個(gè)互動(dòng)增值的過程。它是經(jīng)理和員工之間高效互動(dòng)，不斷提升績效的過程。管理者一定要不斷激發(fā)員工的積極性，通過員工自身的努力，完成部門或團(tuán)隊(duì)的績效。實(shí)際上，這就是我們前面所講的“管理者和員工是績效合作伙伴”的含義所在。

把自己的工作做得很完美的人，還不能稱為管理者，充其量只是一個(gè)技術(shù)員，而通過他人把事情完成的人才是一個(gè)管理者。

看看我們身邊的經(jīng)理，有多少擁有經(jīng)理崗位卻做著親力親為的技術(shù)員性質(zhì)工作？很多經(jīng)理都是從技術(shù)骨干、業(yè)務(wù)明星、積極分子的層面上提拔上來的。被提拔之前，他們都是企業(yè)的明星員工，在專業(yè)領(lǐng)域做得很優(yōu)秀。由于自身工作做得優(yōu)秀，企業(yè)發(fā)現(xiàn)了他們，給他們提供更好的發(fā)展平臺(tái)，授予相應(yīng)的管理崗位，希望通過他們帶動(dòng)整個(gè)團(tuán)隊(duì)業(yè)績提升。

但是，經(jīng)理人被提拔之后，企業(yè)沒有提供良好的培訓(xùn)，沒有教會(huì)他們?nèi)绾巫龉芾碚撸�如何從業(yè)務(wù)高手轉(zhuǎn)型為管理高手，企業(yè)往往只是把他們放在管理的位置上，任由其發(fā)展。于是，這些曾經(jīng)的明星員工，現(xiàn)在的經(jīng)理人，在管理中經(jīng)常忽略一個(gè)事實(shí)，這個(gè)事實(shí)是“經(jīng)理的價(jià)值不在于自己做了什么，而在于帶動(dòng)團(tuán)隊(duì)做了什么，達(dá)成了哪些目標(biāo)”。

如果一味地按照自己的興趣做自己喜歡做的事情，經(jīng)理的效能會(huì)大大降低。所以，要提醒經(jīng)理：“做你們?cè)撟龅氖虑椋瑒e只做你們感興趣的事”。經(jīng)理們感興趣的事正在成為阻礙你成長的最大障礙，而經(jīng)理最該做的事情就是成為員工的績效伙伴，在績效目標(biāo)的指引下，幫助員工成長。

（2）經(jīng)理對(duì)員工的需要，遠(yuǎn)遠(yuǎn)大于員工對(duì)經(jīng)理的需要。

假設(shè)一個(gè)經(jīng)理管理一個(gè)由10個(gè)員工組成的部門，有一個(gè)月經(jīng)理出差不在公司，那么這個(gè)月部門的業(yè)績會(huì)怎么樣？部門的業(yè)績肯定會(huì)受到一定的影響。但是由于經(jīng)理比較善于統(tǒng)籌規(guī)劃，對(duì)這一個(gè)月的工作做了提前的預(yù)測和計(jì)劃，制定了明確目標(biāo)，員工在目標(biāo)和計(jì)劃的指引下，最終業(yè)績即便達(dá)不到100%，60%～70%的業(yè)績還是可以保障的。

我們換位思考一下，假設(shè)這個(gè)月10個(gè)員工都出差了，或者集體休假了，整月部門一個(gè)員工都沒有，只剩經(jīng)理一個(gè)光桿司令，那么這個(gè)部門的業(yè)績會(huì)怎么樣？最終的結(jié)局是可以想象的，就算把經(jīng)理累得吐血，就算經(jīng)理是規(guī)劃大師，憑其一己之力，縱有三頭六臂，恐怕也只能完成10%～20%的業(yè)績。

因此，經(jīng)理要想辦法照顧好員工，想辦法發(fā)揮員工的作用，通過績效目標(biāo)的設(shè)定與績效輔導(dǎo)幫助員工持續(xù)提升，這才是真正的管理之道。

（3）經(jīng)理的價(jià)值來自于員工做了什么，而不是經(jīng)理做了什么。

經(jīng)理被提拔之前，企業(yè)考核他們的是他們自己做了什么。所以，當(dāng)經(jīng)理還是一個(gè)基層員工的時(shí)候，他們自己做得越多，做得越好，個(gè)人的績效就越好，因而得到激勵(lì)就越多。而晉升為經(jīng)理之后，企業(yè)考核他們的角度就發(fā)生了變化，企業(yè)不再考核他們自己做了什么，而是考核他們所帶領(lǐng)的團(tuán)隊(duì)做了什么。如果這個(gè)時(shí)候經(jīng)理還是按照以前的興趣做他們自己喜歡做的事，就會(huì)忽視團(tuán)隊(duì)的整體業(yè)績表現(xiàn)和團(tuán)隊(duì)成員的成長，就會(huì)造成團(tuán)隊(duì)業(yè)績的下滑。