黃鐵鷹：企業(yè)管理的六條平衡原則

1、第一條原則

 

在不危及企業(yè)生命時，把企業(yè)長期利益放在短期利益之前。

這是最重要的原則，其他原則都是建立在它的基礎(chǔ)之上。

 

這個原則最難把握，因為很多管理者往往把自己的職業(yè)生命同企業(yè)的生命混為一談。當一個CEO經(jīng)常為財務(wù)數(shù)字，特別是為利潤數(shù)字做短期業(yè)務(wù)安排時，這本身就是一個清楚無誤的信號——這個管理者經(jīng)常會把個人利益放在企業(yè)之前。這是企業(yè)不幸中的最不幸，如不能改正，就必須換人。

 

企業(yè)的戰(zhàn)略必須是每天做的事，比如，這個事業(yè)部是增員還是減員？那個項目是繼續(xù)投入資金還是暫緩？一個不斷虧錢的部門發(fā)不發(fā)獎金？企業(yè)戰(zhàn)略目標就是通過這些日常決策體現(xiàn)出來，企業(yè)的未來也就由這些經(jīng)常性的平衡決定了！

 

那么，什么是危及企業(yè)生命的事情？不是銷售額的短期下降，不是當年利潤的降低，而是現(xiàn)金流不夠，是公司破產(chǎn)，是被兼并和收購這類能使企業(yè)不復(fù)存在的事情。因此，根據(jù)這個原則，企業(yè)在能正常運作時，應(yīng)盡可能把長期利益放在短期利益之前——多做為明天打基礎(chǔ)的事。然而，這個原則最考驗企業(yè)和管理者的定力——能不能頂住股東的責(zé)備，能不能容忍同行的優(yōu)秀，能不能抵御短期利益的誘惑？

 

2、第二條原則

 

當企業(yè)利益與顧客利益發(fā)生沖突，把顧客利益放在企業(yè)利益之前。

這是第一個原則的直接引申，因為企業(yè)要想生存，不僅需要今天的客戶，更需要明天的客戶。在企業(yè)要平衡的原則中，這個原則引起的爭論最多。把顧客的利益放在企業(yè)利益之前，并不是讓企業(yè)放棄追求利潤的本能，而是主動讓利于顧客。

 

當某個行業(yè)出現(xiàn)超額利潤時，比如，在目前石油價格大幅波動的情況下，石油公司是不是應(yīng)該平抑油價？當房地產(chǎn)價格飛漲的情況下，地產(chǎn)商是不是應(yīng)該主動降低房價？答案是：不應(yīng)該！同樣，當某個行業(yè)處于低潮時，企業(yè)也不應(yīng)該尋求納稅人的保護。企業(yè)與客戶在市場中是平等的，正常交易時雙方利益不發(fā)生沖突，因為都是自愿，各方必須獨立承擔(dān)自己的風(fēng)險。

 

任何原則的應(yīng)用都是有條件的，把顧客利益放到企業(yè)之前的原則，是在企業(yè)和顧客利益發(fā)生沖突時，企業(yè)才應(yīng)該限制自己追求利潤的本能，先考慮顧客利益。因此，注重長遠利益的企業(yè)就不應(yīng)該讓顧客吃虧。

 

企業(yè)是以追求利潤為目的，還是以創(chuàng)造客戶為目的？在正常情況下看不出來，只有在處理這類沖突的灰色問題上才能體現(xiàn)出來；也正是在此時，排序的原則才有用武之地。

 

根據(jù)這個原則，當經(jīng)銷商利益與企業(yè)利益發(fā)生沖突時，經(jīng)銷商的利益應(yīng)該排在企業(yè)的前面，因為經(jīng)銷商也是企業(yè)的顧客。但經(jīng)銷商的利益必須排在顧客之后。

 

3、第三個原則

 

當員工利益、股東利益和企業(yè)利益發(fā)生沖突，排序的原則應(yīng)該是企業(yè)、員工和股東。

關(guān)于這個問題最沒有操作性的原則是，只強調(diào)共同利益——明天做大的蛋糕，而忽視今天的沖突。管理實踐告訴我們，凡是過分強調(diào)明天的管理者，其實是對這個原則不清楚，因此只能回避矛盾。可是博弈論清楚的證明：今天的蛋糕分不公平，明天的蛋糕不可能做大！因為，人心不齊，泰山難移。因此，管理者必須從邏輯上真正理解這三者利益的正確順序，在面對沖突時才能理直氣壯，在日常決策時才不至于困惑。

 

比如，當員工增加福利和漲工資的要求，同企業(yè)增加生產(chǎn)設(shè)備發(fā)生沖突時，誰的利益應(yīng)該排在前面？按這個順序，企業(yè)擴大生產(chǎn)的利益應(yīng)該放在第一位，否則，員工的長期就業(yè)一定會有問題。

 

再比如，把員工利益排在股東利益之前就意味著，當業(yè)務(wù)下降、利潤受影響時，企業(yè)不應(yīng)該輕易裁員，因為訓(xùn)練有素的員工在業(yè)務(wù)復(fù)蘇時不可能馬上得到補充。因此，犧牲股東短期利益，保持員工穩(wěn)定是符合把企業(yè)利益排在最前面的原則�？吹酱�，股東肯定不滿意：我們是企業(yè)的所有者，憑什么我們的利益放到最后？可是絕大部分股東往往忘記，股東在企業(yè)的真正角色是投資人，投資人自然要承擔(dān)最大風(fēng)險，因為也享受最大的收益。這就是企業(yè)清盤時，投資者的利益放到所有相關(guān)者利益之后的原因；同理，企業(yè)賺錢了，股東有成為世界首富的可能。

 

4、第四個原則

 

必須弱化周期性的財務(wù)考核對連續(xù)不斷的業(yè)務(wù)的影響。

企業(yè)運作本來是一個連續(xù)不斷的過程，但自從人類發(fā)明了日歷和會計，對企業(yè)運作的考核就變成了一段段的——要看每月、每季和每年經(jīng)營情況的好與壞�？墒菚�計的常識是，考核間隔越短，財務(wù)數(shù)字所反映的企業(yè)狀況就越不準。按日歷的財務(wù)考核制度，不僅加強了企業(yè)對短期的注意，還使企業(yè)不自覺地產(chǎn)生了為考核而做事的傾向。一個更習(xí)以為常的做法是，對部門和員工的考核和獎懲也以財政報告期為準。于是，本來應(yīng)該自然流暢的企業(yè)營運，反而像開車時經(jīng)常進行不必要的剎車和加油一樣斷續(xù)局促。

 

管理的常識是，考核什么，人們就關(guān)注什么。因此，面對企業(yè)必須要做的定期財務(wù)考核，優(yōu)秀的管理者應(yīng)時刻提醒自己：財務(wù)報告只是汽車儀表盤上的油耗和里程數(shù)字，開車時偶爾瞄一眼是應(yīng)該的，但是目光總盯著它就會出事。因此，要保證企業(yè)運作流暢，就必須沖破財務(wù)考核周期的人為限制，要根據(jù)企業(yè)運作（具體行業(yè)、項目和產(chǎn)品周期）的需要和員工作為人的需要，來安排和考核工作。

 

比如，對員工的獎勵就不應(yīng)該等到月底或年末，因為行為心理學(xué)的常識是，獎懲應(yīng)該及時；還有，千萬不要把年平均銷售額、年利潤率這樣的指標當真，因為客戶培育、產(chǎn)品開發(fā)、業(yè)務(wù)運作和市場狀況更多是自然的過程——有時快，有時慢，有時好，有時壞，財務(wù)的平均數(shù)字在大多數(shù)情況下沒有意義！這就是優(yōu)秀的企業(yè)更關(guān)心非財務(wù)指標的原因，因為它往往能更早和更準確地反映出企業(yè)的健康狀況。

 

5、第五個原則
 

在績效評估中，量化指標最多起一半作用，非量化指標至少要同量化指標一樣重要。

企業(yè)今天的工作（短期利益的戰(zhàn)術(shù)實施）可以量化的居多，比如，產(chǎn)量、合格率、市場占有率、銷售額、利潤，等等。企業(yè)為明天做準備的工作（長期利益的戰(zhàn)略實施）不可量化的居多，比如，新產(chǎn)品開發(fā)、市場開拓和人員培訓(xùn)，等等。因此，再也沒有什么比貌似公平、過度關(guān)注量化考核指標的方法，更能使企業(yè)短視！

 

量化考核指標越多，權(quán)重越大，企業(yè)就越不顧長遠。當花大價錢請咨詢公司做出考核體系的管理者，正陶醉于各部門的工作從此可以量化衡量時，企業(yè)的注意力也就從明天轉(zhuǎn)到了今天。如果只以量化指標來決定銷售部門的獎金，就會準確無誤地向員工傳遞一個信息：不能盡快見效的努力不被欣賞，盡管在邊遠地區(qū)工作艱苦，銷售基礎(chǔ)工作也很扎實，但獎金是跟著今年銷售指標發(fā)的！

 

因此，真正關(guān)心明天的企業(yè)，最好的方法莫過于，管理者每次在決定使用一個量化考核指標時，都必須強制選用一個非量化指標，并且賦予它同量化指標同樣的權(quán)重，以強制平衡企業(yè)短期和長期利益。

 

比如，考核現(xiàn)有市場占有率的同時，就需要有對新市場和新產(chǎn)品開發(fā)工作的考核相伴。毫無疑問，定性指標比定量指標難以把握，正因為如此，許多思維懶惰的管理者就習(xí)慣以量化指標更公平為借口，把困難但對明天極為重要的工作考核（大多數(shù)是定性的）忽略了。這樣做的同時，也就把明天忽略了。任何好的戰(zhàn)略都不可能馬上反映在企業(yè)短期財務(wù)指標上，企業(yè)今天的優(yōu)秀其實同現(xiàn)任管理者的關(guān)系不大——他們是躺在昨天正確戰(zhàn)略的慣性上。

 

因此，如果想成為優(yōu)秀的少數(shù)，就必須做大多數(shù)視為艱難的事情——考核明天，考核非量化指標！這就需要管理者要更努力和用心地了解業(yè)務(wù)的真實情況——數(shù)字反映不出來的問題！

 

6、第六個原則
 

人事政策原則必須以內(nèi)部培養(yǎng)為主，外聘為輔。

企業(yè)是個有機體，它的器官首先要匹配，這就是人才不是招聘來的，而是培訓(xùn)出來的道理。

 

企業(yè)不可能快速成功的根本原因，在于企業(yè)的問題歸根到底是人的問題，而人的成長需要時間。那種認為企業(yè)是一部標準化的機器，壞了零件，從外邊買一個換上就行的做法，是企業(yè)注重短期利益的另一個典型表現(xiàn)。

 

其實，所有企業(yè)都面臨人才短缺，人才短缺的真正原因在于企業(yè)要生存和發(fā)展的沖動。越是好的企業(yè)，越需要人才，因為發(fā)展速度快；越是壞的企業(yè)，也越需要人才，因為企業(yè)只有在好的管理者手中才能起死回生！

 

企業(yè)到了必須從外面找人才能應(yīng)付今天的發(fā)展，是因為企業(yè)昨天沒有為今天培養(yǎng)這樣的人。因此，要想長久和健康活下去的企業(yè)，就必須有自己的造血機能——能不斷創(chuàng)造企業(yè)發(fā)展所需要的人才的制度。這種人事制度必須包括下面兩個強制平衡原則：

 

1）企業(yè)今天每從外面招一個人才，就必須有意識地在內(nèi)部培養(yǎng)兩個以上的人才，用這種二比一的方式，保證企業(yè)的管理者以內(nèi)部提拔為主。

 

2）為明天培訓(xùn)人才必須成為各級管理者績效評估的強制項目——每個關(guān)鍵職位至少有兩個以上合格的繼位者（如果沒有其他定性指標，這個指標的權(quán)重就應(yīng)占總考核指標的50%）。