魏煒：“上帝視角”制定商業(yè)模式是什么體驗？
2018-01-02 15:08 來源：http://www.elinglong.com/ 閱讀： 次
編者按
分享 / 魏煒 北京大學匯豐商學院教授、商業(yè)模式專家
商業(yè)模式不是管理模式
一個公司要想做好，應該干一些什么事？
戰(zhàn)略目標定了以后，怎樣去實現(xiàn)？
是通過開發(fā)新產品，還是拓展新的區(qū)域市場，開拓新的客戶群，還是去搞一體化，上游下游都自己做？還是去做多元化？這些都是不同的戰(zhàn)略選擇，這些戰(zhàn)略選擇都可以讓你去實現(xiàn)目標。你最后選下來，通過哪幾個方法實現(xiàn)目標，你的戰(zhàn)略就定了。
管理中有一個說法，叫戰(zhàn)略決定組織結構，組織結構對戰(zhàn)略又有約束作用。如果你是多元化的戰(zhàn)略，你的組織結構就是事業(yè)式的或者矩陣式的；如果你是專業(yè)化的戰(zhàn)略，組織結構就是直線職能式的。
管理控制就是各種各樣的管理活動的安排，例如銷售活動的管理、財務活動的管理等等。
企業(yè)文化就是一個公司所應該具備的核心價值觀和核心理念，核心價值觀可以內化到企業(yè)的方方面面進行管理，質量方面、產品體驗方面等等，最后內化到行為和制度甚至外觀形象上，整個企業(yè)文化體系就有了。
業(yè)績就是戰(zhàn)略要實現(xiàn)的目標。
打個比方，出海打仗不是先定什么戰(zhàn)略、設計組織、管理流程，而是先弄一個艦隊出來。是航母艦隊群還是舢板艦隊群，中心航母動力多大，驅逐艦、護衛(wèi)艦等各自的角色是什么，實際上這是商業(yè)模式。
什么是商業(yè)模式?
所謂商業(yè)模式，就是怎樣把企業(yè)經營中上中下游的利益相關者，通過一個交易結構聚合起來，讓他們投入的資源能力，通過這個交易結構創(chuàng)造出更大的價值，同時通過一定的盈利模式再把創(chuàng)造的價值分回去。如果投入的資源能力獲取的價值超過這些資源能力的機會成本的話，交易結構就會比較持續(xù)穩(wěn)定。
用一句簡單的話說，以焦點企業(yè)為中心的從事各種業(yè)務活動或者價值鏈環(huán)節(jié)活動的利益相關者形成的交易結構，叫做商業(yè)模式。
商業(yè)模式可以從六個維度去看其交易結構：
第一個是業(yè)務系統(tǒng)，講的是交易結構的框架，就是以焦點企業(yè)為中心，有哪些內部的利益相關者，他們之間是什么樣的關系？有哪些外部利益相關者，以什么樣的方式在交易，交易的內容是什么。
第二個是定位，指的是交易方式，滿足顧客需求的方式。
第三個是盈利模式，講的是收支來源和收支方式。所謂收支來源是這么多利益相關方，誰給你付錢，你給誰支付。收支方式是你收的是固定性質的傭金還是價差等等。
第四個是關鍵資源能力，不同的商業(yè)模式，讓商業(yè)模式運轉的重要資源能力是不一樣的。把跟交易結構緊密相連的重要資源能力叫做關鍵資源能力。
第五個是現(xiàn)金流結構。前四個要素都是靜態(tài)地看交易結構長的是什么樣子，現(xiàn)金流結構是在時間點上交易結構的現(xiàn)金流方面的表現(xiàn)和表達：在時間點上，利益相關方哪些是流入現(xiàn)金給你的，哪些利益相關方是流出現(xiàn)金的。
現(xiàn)金流結構也是一個決策變量，你可以調現(xiàn)金流結構的值，最終讓交易結構發(fā)生變化，讓別的要素發(fā)生變化，最后讓企業(yè)價值不一樣。
第六個是企業(yè)價值，就是未來凈現(xiàn)金流的貼現(xiàn)。
一個舢板艦隊群定出來的戰(zhàn)略，必然和航母艦隊群定出來的戰(zhàn)略是不一樣的。駕馭官兵的管理、定戰(zhàn)略、設計組織、人力資源管理，要有各種各樣的管理流程，這些屬于戰(zhàn)略管理模式干的事兒。
按照我們的經驗，大多數(shù)的企業(yè)經營管理者沒有商業(yè)模式思維，都是產品思維、顧客思維，沒有交易結構的思維。少部分人天生就有，還有一部分人是后天習得的。在一個公司的商業(yè)模式經常要變的時候，商業(yè)模式思維越來越重要。
商業(yè)模式不是設計出來好就好，還要能夠建造出來，建造不出來也沒用，一旦建造出來要運營好它，這就要靠戰(zhàn)略、管理也就是組織能力來保障。
低視角制定戰(zhàn)略，高視角制定商業(yè)模式
每個公司都有一個以自己為中心的生態(tài)系統(tǒng)，因為它都有上游、下游、中間的合作伙伴等內外部利益相關方，加在一起實際上就是一個生態(tài)系統(tǒng)。所以，不是“生態(tài)系統(tǒng)”就是很大，它僅僅是一個客觀的中性詞，就像“企業(yè)”是一個中性詞一樣。
比如旅游行業(yè)的攜程有很多外部利益相關方，酒店、景區(qū)、航空公司等等。站在攜程角度，就有一個以它為中心或者說焦點的企業(yè)生態(tài)系統(tǒng)。
藝龍也是如此，它也有內部利益相關方，也有一堆外部利益相關方，有些外部利益相關方跟攜程一樣，也有一些不一樣。以它為中心也有一個生態(tài)系統(tǒng)。
這兩個公司因為共生體一樣，就是每個利益相關方從事的價值鏈環(huán)節(jié)（業(yè)務活動）是一樣的，屬于同類的生態(tài)系統(tǒng)，這兩個公司的商業(yè)模式也是一樣的，都是在線旅游商業(yè)模式。
在這個行業(yè)還有一個玩家，叫去哪兒，以它為中心也有一堆利益相關方。說藝龍、攜程和去哪兒所在的生態(tài)系統(tǒng)屬于同類的生態(tài)系統(tǒng)，但是去哪兒和攜程、藝龍的商業(yè)模式不一樣，它是垂直搜索的商業(yè)模式。
（如上圖）這里面的焦點企業(yè)，甚至里面的每一個企業(yè)的商業(yè)模式可以一樣，也可以不一樣。這是講企業(yè)、生態(tài)系統(tǒng)和商業(yè)模式的關系。
有了這樣的概念之后，看企業(yè)可以有兩種完全不同的視角。
一個是從下往上看：稱為焦點思維，基本上絕大多數(shù)人都是這樣看企業(yè)的。
站在企業(yè)的角度，需要決定的是戰(zhàn)略。比如站在攜程的角度去看企業(yè)，會發(fā)現(xiàn)企業(yè)需要做的重大決策，對企業(yè)發(fā)展、創(chuàng)造價值、增長最重要的是戰(zhàn)略，也就是選顧客、選產品。
第一，你面對的顧客群是誰；第二，你給顧客群提供什么樣的產品，你給顧客群提供產品的價值主張是什么？就是你給他創(chuàng)造什么價值？低成本、高性價比還是優(yōu)質體驗？這些東西都叫價值主張。因為有很多不同的選擇，所以叫戰(zhàn)略空間。
站在生態(tài)系統(tǒng)的角度，需要決定的是商業(yè)模式，企業(yè)在生態(tài)系統(tǒng)中采用什么樣的商業(yè)模式，這是一個對企業(yè)價值增長最重要的因素。
一個行業(yè)里可能有很多不同類型的共生體，比如電商、線下的零售，還有O2O這種新的商業(yè)模式等等，都是不同類型的生態(tài)系統(tǒng)。即使是同類型的生態(tài)系統(tǒng)里面，焦點企業(yè)也可以有很多不同的商業(yè)模式選擇，因此叫商業(yè)模式空間。
站在生態(tài)群的角度來看，把現(xiàn)在利益相關方的角色，包括其它一些生態(tài)系統(tǒng)，比如新技術產生的業(yè)務活動和相應的可能角色，拉到生態(tài)群里面來具體化，變成一個新生態(tài)系統(tǒng)。
第二個，從上往下看，叫格局思維或者叫頂層思維，是上帝視角。
比如你是一個創(chuàng)業(yè)公司，你想到教育行業(yè)來創(chuàng)業(yè)，一種辦法就是你先弄一個模式，站在自己的角度想出來一個模式，或者抄別人的一個模式，然后去定義顧客、產品，服務。
還有一個辦法，就是投胎視角，假定我要投到行業(yè)的哪一個生態(tài)系統(tǒng)中，或者我造一個新物種，造好之后，把物種的具體樣子講清楚，把它設計好，商業(yè)模式就確定了。商業(yè)模式定了之后，再去看顧客是誰，產品是什么。
商業(yè)模式視角跟戰(zhàn)略視角不一樣，因為在定商業(yè)模式的時候，顧客是誰根本是不需要知道的，一旦知道了，你的企業(yè)邊界就確定了，商業(yè)模式一多半已經被確定了，所以創(chuàng)新思維的打開，很重要的就是先去看商業(yè)模式，再去看戰(zhàn)略，再去看管理。
角度不一樣，視角不一樣，弄出來的物種更具創(chuàng)新意義，而且機會可能會更大。
案例：三度空間看在線旅游行業(yè)
橫軸表現(xiàn)的是有哪些商業(yè)模式，種類、物種有哪些？它們的長短表示的是份額，在整個行業(yè)物種占的份額。
縱軸講的是戰(zhàn)略，你是酒店產品，還是度假產品等等，當然也可以有顧客角度，也可以把產品和顧客加在一起，區(qū)域這些東西都是可能的選擇標準，戰(zhàn)略歸類的選擇標準。
上面這一行表示的是共生體，它們的長短表示采用這種戰(zhàn)略在市場上的份額，通過這種方式你可以從物種角度看一個行業(yè)的競爭格局，就看清楚了。
不同的物種，在同一個行業(yè)競爭的時候，它們的競爭重點是不一樣的。有些甚至可能沒有直接競爭，或者沒辦法去直接競爭。比如你免費他收費，你說競爭什么？而存在的競爭實際上是在物種層面，在大的時間空間中的競爭關系。
這是講三度空間的視角。有了這樣一個視角之后，可以從三個角度來看怎樣構建自己的競爭優(yōu)勢，怎樣讓自己能夠成長更快一些？
第一個，賦能。不但自己做好，還要讓利益相關方的能力更強。
“賦能”觀點在最近一兩年企業(yè)實踐中說得很多，現(xiàn)在在互聯(lián)網時代，大家連接非常緊密，互相之間純價格的交易不能反映企業(yè)之間投入資源能力創(chuàng)造的價值。
這時候生態(tài)系統(tǒng)的概念就出現(xiàn)了，利益相關方要強，生態(tài)系統(tǒng)才強，你掙錢才容易，因此現(xiàn)在賦能的辦法越來越多了。
第二個，使能。讓利益相關方的生態(tài)系統(tǒng)強，成為利益相關方的生態(tài)系統(tǒng)中不可或缺的關鍵角色，幫助做大整個生態(tài)系統(tǒng)的價值空間。
第三個，重構。一個就是幫助你的利益相關方設計商業(yè)模式，這時候你的商業(yè)模式變了；另一個是為客戶的客戶設計商業(yè)模式，通過這種方式來讓自己變成一個新物種，生態(tài)系統(tǒng)也變成一個新的生態(tài)系統(tǒng)。
同一個行業(yè)會有很多不同商業(yè)模式在競爭，同一個商業(yè)模式跨界到不同的行業(yè)去創(chuàng)新，這種趨勢是非常重要的。
我強烈注意大家關注問題的點要稍微調整一下：
首先，要有一個基本的觀點，未來的企業(yè)競爭，“抄”這種現(xiàn)象會越來越少，這是大的趨勢。法律上現(xiàn)在已經開始對商業(yè)模式的知識產權做各種各樣的保護和鼓勵。
第二，每一個公司起點不一樣，下一步能走的路徑是不一樣的。在行業(yè)內的創(chuàng)業(yè)公司和跨界過來的，大家的起點是不一樣的，并不是意味著資源能力多的就一定會比沒有資源能力或者資源能力少的強。
這一點可以給大家講一個信息，最近這兩三年很多大公司都在想辦法把自己的那套體系改得適合內部創(chuàng)業(yè)或者搭一個平臺讓外面的利益相關方和內部力量去結合去創(chuàng)業(yè)。大公司大部分想抄創(chuàng)業(yè)公司是很難的，你干得好，大公司最多是投你，你跟它的業(yè)務相關，更多的是并購你。
我在硅谷的時候，發(fā)現(xiàn)那些硅谷的公司在講商業(yè)計劃書的時候，它的第一目標往往是賣給大公司。這跟中國的也是相反的，我相信創(chuàng)辦企業(yè)賣給大公司是一個很好的趨勢。這是希望大家可以去關注的。
最后一個，模式是需要迭代的。不是你設計好一個商業(yè)模式以后，就一勞永逸了，是需要不斷去迭代的。在迭代過程中，你的路徑和別人的路徑要完全一樣反倒是很困難的，他要想完全抄你也是很不容易的。
未來商業(yè)模式走向
商業(yè)模式的創(chuàng)新方向或者未來企業(yè)商業(yè)模式的特點，大家可以從這里面去找：
第一個是精準定制。根據(jù)顧客的需求來銷售產品或者設計產品、設計體驗，去滿足他，這是數(shù)字化時代非常重要的一個特征。
第二個是杠桿資產。這一點中國人尤其要關注，中國人老喜歡什么事情都自己干。實際上這種做法是非常不科學的，因為所有的資源能力都有機會成本，所有的利益相關方都有機會成本。
怎樣讓你的資源能力的杠桿率更高？就是要借助你利益相關方的資源能力去更高速更大規(guī)模的發(fā)展，這就是杠桿資產要做的事兒。
第三個是社交化。社交化是未來的一個很重要的模式趨勢，不管你公司多大，是十個人，還是一千個人，還是一萬個人，公司內部之間都是應該以社交化的方式來去管理，利益相關者之間也應該是社交化的，供應商之間、供應商內部也是社交化的方式。如果能搭成這樣一個平臺的話，你的效率是會很不一樣的。
社交化把原來各種各樣監(jiān)督的成本去掉了。
以前的時候是服務人員服務質量的好壞，那是要通過培訓、管理等一大堆費用去支持的。但是現(xiàn)在每一次服務顧客都可以自己點評，一個小小的動作就把所有管理費用去掉了，所以社交化后管理的效率是很高的。
第四個叫即需即供。比如即需即供，不光是說像滴滴這種，有一個請求它就給你匹配一個車。實際上任何兩個利益相關方之間都有一個需和供的關系，你要把任何一個環(huán)節(jié)都變成有需就有供，有供就有需。
第五個，要學會細分利益相關方角色、資源和能力的顆粒度。
第六個是多樣化盈利，就是你的收入應該來源于很多不同的資源領域，來源于很多不同的利益相關方。
大家在講組織轉型，在講商業(yè)模式創(chuàng)新的時候，我的建議是大家以商業(yè)模式的優(yōu)化轉型為基礎，定了之后再看你的管理模式是什么樣子的，是不是需要員工入股，是不是需要合伙人入股。
當然也可以反過來，現(xiàn)在實際上是反過來的，因為大家對商業(yè)模式不熟悉，就按社會上說的組織發(fā)展的趨勢來設計組織。但是這種基本上是隨大流的做法，失敗率是很高的。
按照我們的觀察，大多數(shù)指數(shù)型企業(yè)、獨角獸企業(yè)都不是這樣的，都是商業(yè)模式先變革，其他東西自然會跟著變。凡是反過來的，有時候會很難，因為他不知道變的邏輯是什么。
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