北大匯豐魏煒教授：商業(yè)模式如何創(chuàng)新？

人們普遍認為，好的商業(yè)模式來自于企業(yè)家靈光忽閃的發(fā)現(xiàn)。但事實上，就算是中國大量采用盈利模式0 的傳統(tǒng)制造企業(yè)，也可以通過創(chuàng)新重構商業(yè)模式。在《重構商業(yè)模式》一書中，魏煒提出了商業(yè)模式創(chuàng)新的五個方向：

　　從固定成本結構到可變成本結構。如寶潔提出“開放式創(chuàng)新”的概念，創(chuàng)立了一家類似創(chuàng)意集市的網站，在上面發(fā)布解決辦法的需求信息，尋求回應。據(jù)統(tǒng)計，寶潔52% 的創(chuàng)新活動都至少有一個外部合作者參與。魏煒認為，對于現(xiàn)代企業(yè)而言，產業(yè)鏈條上各種利益相關者種類齊全，數(shù)目繁多，任何一個需求都有可能通過合作伙伴得到解決，沒必要對所有環(huán)節(jié)都大包大攬。除了以上提到的這種類似于外包的方式以外，企業(yè)還可以把一次性大額資金購買分成多次資金購買，降低客戶一次性支付的門檻，或許，您可以向相熟的房地產行業(yè)的企業(yè)家們取取經。

　　從重資產到輕資產。企業(yè)可以著眼于構建企業(yè)產品設計、品牌建設、營銷渠道、客戶管理等方面的軟實力資產，而把自己缺乏或不具備優(yōu)勢，或難以管理的業(yè)務環(huán)節(jié)及其運營盡可能交給合作伙伴，減少自身的投資和管理成本。如全球最大的倉儲地產公司普洛斯將開發(fā)好的倉儲設施及長期收益權出售給旗下合資及管理的投資基金，以減少自身資本支出，提高資本收益率。

　　盈利來源多樣化。傳統(tǒng)盈利模式往往盈利來源單一：企業(yè)賣出產品或提供服務，依賴主營業(yè)務獲得直接收入，主要由企業(yè)自己支付成本，承擔費用。其結果是，隨著企業(yè)資產隨產能、銷售收入規(guī)模增加和競爭加劇，主業(yè)利潤越來越薄，甚至虧本。魏煒建議企業(yè)專業(yè)化經營、多樣化盈利，隨著企業(yè)銷售規(guī)模擴大，不斷開辟新的收益來源。麥當勞靠賣漢堡包運營，靠產品、商業(yè)地產等盈利；物業(yè)管理公司花樣年為業(yè)主提供100 多項“增值服務”而獲得主要盈利。這都是值得學習的案例。

　　利益相關者角色的多樣化。魏煒指出：每個利益相關者都是一個復雜個體，有各種不同屬性。如果企業(yè)家能充分挖掘每個利益相關者各種屬性之間的關系，在設計和重構商業(yè)模式的過程中適當演繹，往往會收到意想不到的效果。國內通信業(yè)大佬華為是個中好手，它通過與當?shù)仉娦殴芾砭帧⒄�府合作，建立合資公司，將政府、電信局變成合資公司的股東和華為貸款的擔保人。故而雖然華為沒有上市，但它從來不差錢。

　　從剛硬到柔軟。魏煒建議發(fā)展到一定程度的企業(yè)將自己變得更“柔軟”—可以通過信息流撬動產品流、服務流和現(xiàn)金流的交易，通處信息系統(tǒng)去整合所有業(yè)務活動，最終通過對信息流的掌控去管理整個業(yè)務流程，實現(xiàn)信息系統(tǒng)下的軟一體化，并完成全部交易活動。如BP 把具體的生產和加工委托給合作伙伴，把合作伙伴變成了自己的OEM 廠商，自己只從事產業(yè)鏈整合、管理和系統(tǒng)集成的軟一體化工作。同時，其經營廠房采取租賃方式，降低非流動資產投入，生產經營現(xiàn)金流實行全球統(tǒng)一的供銷匹配的信用期，以較少的現(xiàn)金投入撬動企業(yè)高效運轉，從而實現(xiàn)15 次以上的年固定資產周轉。

　　檢閱以上五種方向，我們可以發(fā)現(xiàn)，奧秘仍然存在于對不同利益相關者的處理當中，將某些利益相關者接納進來或是剔除出去，便成就了不同的商業(yè)模式。正如魏煒所說，企業(yè)商業(yè)模式創(chuàng)新的核心應該是懂得整合資源，更好地運用交易伙伴已有的資源能力，跟交易伙伴一起成長，合作共贏。