商業模式應該能被人所模仿，只有被模仿，才能說明你的商業模式在一定程度上是有發展潛力的；只有被人模仿，才能與模仿者共同創造更多顧客，擴寬更大市場。當然，被模仿的商業模式最好限于那些合格的競爭者，而不是行業破壞者。下面將通過探討過去已證明成功的商業模式來指導今后商業模式的創造。

 

　　首先，商業模式應該是能體現其價值鏈（至少是價值鏈中的部分環節）整合的意味。整合價值鏈，也即主導價值鏈。從另一個角度說，價值鏈中的個體會因為失去價值鏈主導者而喪失顧客，降低效率，甚至失去產品制造能力。按照主要的主導因素來劃分，主導價值鏈主要有以下四種方式：

　　（一）、對稀缺資源的掌控。

　　這里的稀缺資源既可以是材料等資源稟賦，也可以是工藝、技術、配方等專利或商業秘密。由于資源控制者具備了外人所不能掌控的相對稀缺的資源，所以其從一定意義上也就掌控了價值鏈的瓶頸。這正如你把握了一個管道的法門，雖然你不能無限地擴充管道的流量，但毫無疑問，你可以限制其中的流量。這種價值鏈整合方式多見于資源稟賦的行業或對科研投入要求高（技術主導）的行業。

　　

    （二）、對面向價值鏈終端顧客（品牌）的掌控

　　通過有效、準確地把握、引導價值鏈終端顧客的需求而造成價值鏈上的需求倒推，從而使價值鏈上的各方對與最終顧客溝通的品牌產生依賴。如果說方式一是一種正向的價值鏈掌控，那么該方式就是逆向的價值鏈掌控方式。這種整合模式多見于快速消費品領域。

　　（三）、對信息交互的掌控

　　這種方式類似于供應鏈整合的思想，價值鏈整合者通過打造信息交互品臺，獲得比競爭對手供應鏈更高的運營效率，因此該種競爭是整個價值鏈的競爭，多見于機械制造業。當然，為了能讓信息交互的整合模式充分地發揮其應有的效應，相應的配套控制系統（如物流系統，柔性生產系統）也應提升到相應水平。相比于以上兩種，這是一種水平掌控方式。

 

　　（四）、對所有權的掌控

　　這是最古老，也是最長盛不衰的價值鏈掌控模式，通過參股、控股等手法打造集團化的航母，從而使效率提升更有保障。但正由于其束縛了大量的財務資源，并且因為集中化投資帶來的風險，這種模式正漸漸地被“戰略聯盟”所取代。這種模式是一種鏈接式掌控。

　　

    其次，商業模式應該能在顧客選擇與有效獲利之間尋求平衡。

　　顧客獲取最終是為企業贏利服務的，其中的關鍵在于何時收費、如何收費、定價多少的問題，而這三點又與顧客選擇息息相關。如果說現階段不能達到盈虧平衡，那么你最好做個恰當的預測：顧客未來會轉換商品或服務嗎（需求改變）？顧客與產品或服務的依賴度在未來將如何變化？