百老匯的商業(yè)模式全方位解讀

提到美國的百老匯，很多人就會聯(lián)想到《貓》、《媽媽咪呀！》等音樂劇目。其實，今天的百老匯已不是一條大街或幾家劇院，而是一個完整的音樂劇體系，它包含了內(nèi)容的創(chuàng)新、劇院的管理和資本的融合，它的形成是百老匯大街上制作方與資本不斷磨合和滲透的結(jié)果。

　　在百老匯，音樂劇投資高昂，但更加殘酷的事實是，每五部新劇也僅有一部能夠盈利。然而，這一部戲的成功足以覆蓋其他投資的失敗。因此，百老匯也成為“天使投資人”的誕生地。但是，百老匯百年不倒的成功秘訣不僅僅與資本和市場有關(guān)。

　　在百老匯，音樂劇投資高昂，但殘酷的事實是，每五部新劇也僅有一部能夠盈利。然而，這一部戲的成功足以覆蓋其他投資的失敗。如《歌劇魅影》25年來全球票房超過32億美元。這種投資回報，已經(jīng)無法用傳統(tǒng)概念的投資回報率來衡量了。因此，百老匯才成為“天使投資人”的誕生地。

　　“天使投資人”一詞，是20世紀早期，由百老匯內(nèi)部人員創(chuàng)造出來的，用來形容那些贊助百老匯高風(fēng)險創(chuàng)作的富裕投資人。后來才被引申用于其他投資領(lǐng)域，泛指“高風(fēng)險高收益”的早期風(fēng)險投資。那么，為什么會是這樣呢?我們先看看百老匯現(xiàn)在的情況。

　　一方面，音樂劇制作，其投資額不僅龐大，而且還在不斷增長。如上世紀70年代，百老匯音樂劇的投資額在幾十萬美元數(shù)量級;到80年代已上升到百萬美元級;90年代則達到了千萬美元級。而2011年百老匯新劇《蜘蛛俠》投資額達到6500萬美元，堪稱史上最昂貴的音樂劇。

　　但另一方面，高額投資的背后，更殘酷的事實是：即使在百老匯，每五部新劇也僅有一部能夠盈利。然而，這一部戲的成功足以覆蓋其他投資的失敗。如《歌劇魅影》連演25年，全球票房超過32億美元，超越《阿凡達》成為當(dāng)之無愧的票房冠軍;音樂劇《貓》連續(xù)上演21年，全球票房20億美元;《媽媽咪呀!》上演13年，全球票房已達20億美元。

　　這些經(jīng)典劇目的投資回報，已經(jīng)無法用傳統(tǒng)概念的投資回報率來衡量了。因此，音樂劇產(chǎn)業(yè)從誕生那天起，實際上就與“天使投資人”的支持密不可分，制作人最主要的工作之一就是取得投資人的支持。

　　這種投資方式從戲劇制作出發(fā)，是因為從國際經(jīng)驗來看，戲劇制作更具特殊性：專業(yè)性更強、風(fēng)險投資的特性也更強。這也是百老匯和倫敦西區(qū)的上市公司并不多的原因。當(dāng)然，上市公司不多并不表示戲劇制作就是一個封閉的市場，各種其他形式的金融資本早已滲透進來。這也是為什么被譽為世界金融中心的紐約和倫敦，同時也是世界音樂劇的中心。這并非歷史的偶然，華爾街和百老匯、金絲雀碼頭和倫敦西區(qū)，它們本身就是相輔相成的。

　　由此可見，百老匯與資本的結(jié)合已經(jīng)有了上百年的歷史。而這其中，倪德倫家族就是一個典范。

　　倪德倫家族

　　倪德倫家族Nederlander Organization是百老匯大街上的第二大劇院管理公司。1912年戴維·T·倪德倫買下了底特律歌劇院99年的租約，此后又管理了兩家底特律劇院，然后逐步拓展至百老匯劇院。目前倪德倫家族在百老匯已經(jīng)擁有了9家劇院，僅次于舒伯特家族。

　　作為一家有著百年歷史的家族企業(yè)，倪德倫雖然沒有上市，卻熟知與戰(zhàn)略投資人和金融投資人合作的重要性。舉個例子來說，在進入中國市場時，倪德倫家族就拉來了金融投資人“美國國際保險集團”AIG和戰(zhàn)略投資人“特瑪捷票務(wù)公司”TicketMaster來分擔(dān)風(fēng)險和分享收益—“內(nèi)容與資本的結(jié)合一直都是百老匯成長的原動力”。

　　內(nèi)容為王

　　雖然百老匯需要資本市場的大力支持，但“內(nèi)容為王”才是百老匯和倫敦西區(qū)不變的主題。倪德倫家族本身就是百老匯知名的音樂制作人。

　　家族事業(yè)奠基人戴維·T·倪德倫的大兒子詹姆斯·M·倪德倫曾親自|制作200多部音樂劇，被稱作“百老匯最后一位見證者”，并在2004年獲得“托尼終身成就獎”，是百老匯音樂劇界無可爭議的教父。戴維的另一個兒子大羅伯特·倪德倫負責(zé)管理倪德倫家族“紐約大都會”以外的劇院及衍生業(yè)務(wù)，并以勇于為那些制作周期長達兩年、投資多達1500萬美元以上的音樂劇買單而著稱。

　　公司最核心的資產(chǎn)是那些備受歡迎的百老匯經(jīng)典劇目，如《美女與野獸》、《獅子王》、《國王與我》、《屋頂上的提琴手》、《發(fā)膠明星夢》、《芝加哥》、《日落大道》等。

　　用經(jīng)典劇目來控制老舊劇場、聚合資本

　　隨著時間流逝，明星制作人的影響力在逐步減弱，內(nèi)容也可能不被市場認可—人類總會面臨創(chuàng)新枯竭、生老病死及財務(wù)困境等問題。在這個過程中，歐美市場上會出現(xiàn)一些歷史悠久、但盈利能力衰退、需要改建或擴建的老舊劇場。

　　而倪德倫家族除了專注自己的內(nèi)容制作以外，還偏好用強大的內(nèi)容制作能力來控制這些現(xiàn)存的老舊劇場，再用龐大的劇場資源來吸引更優(yōu)秀的制作人。

　　這些老舊劇場通過與倪德倫家族簽定“長期的租賃或托管協(xié)議”，獲得了再次上演倪德倫家族擁有的“經(jīng)典劇目”的機會，而經(jīng)典劇目的上演提供了“穩(wěn)定的現(xiàn)金流預(yù)期”，并由此激活了劇場的“再融資能力”—經(jīng)典劇目的上演總能吸引私人投資者、基金投資人和銀行的關(guān)注。此外，現(xiàn)代金融市場上“文化產(chǎn)品的證券化”也為制作人和劇院管理者提供了更多樣化的“金融選擇”。

　　新注入的資本被用于改建和擴建劇場，而倪德倫家族則以最低的成本控制了這些裝修一新的劇場。

　　除了“租賃和托管”，倪德倫家族也會參與“劇院收購”，并利用“劇院與劇目結(jié)合”后的“穩(wěn)定現(xiàn)金流”為收購行為融資。

　　這整個過程其實就是，被獨立制作人控制的分散劇院逐步向某些財團集中(這些財團通常也由制作人起家)，并通過規(guī)模效應(yīng)的發(fā)揮，來聚合更多的資本。

　　跨區(qū)域擴張

　　倪德倫家族除了不斷擴大可以控制的劇場，另一方面，在擴張方向上，更青睞于跨區(qū)域擴張(與舒伯特家族主要投資百老匯劇場不同)。家族除了百老匯的9家劇院，他們還擁有17家美國劇院和3家倫敦西區(qū)劇院。

　　而且他們還利用紐約之外的巡回演出來歷練新劇。如倪德倫家族在芝加哥和底特律各有一個院線聯(lián)盟，這兩個院線主要上演倪德倫家族準(zhǔn)備登頂百老匯的新劇和從百老匯撤換下來的劇目。“不到百老匯就可以欣賞百老匯的音樂劇”，是倪德倫家族擴張劇院版圖的主要口號。

　　近年來，倪德倫家族更把事業(yè)半徑延伸到亞太等新興市場國家，戴維的孫子小羅伯特·倪德倫于2005年與“中國新世紀劇場管理公司”合作成立了“倪德倫東方百老匯公司”，雙方協(xié)議由倪德倫家族負責(zé)提供內(nèi)容，“新世紀公司”則負責(zé)拓展中國區(qū)的院線管理業(yè)務(wù)。

　　劇院之外，倪德倫家族還涉足了體育賽事、電視廣播和有線電視節(jié)目制作等領(lǐng)域，并開發(fā)了戶外現(xiàn)場演出業(yè)務(wù)，簽約歌手包括U2、席琳·迪翁、芭芭拉·史翠珊等。

　　從百老匯到全世界，倪德倫家族憑借“以內(nèi)容為核心的劇場資源和資本資源整合能力”擴張著業(yè)務(wù)版圖。