導(dǎo)讀   

       很多企業(yè)在對(duì)員工的長(zhǎng)期激勵(lì)過(guò)程中都會(huì)引入股權(quán)激勵(lì)的模式，這種激勵(lì)方式在上市公司中更為常見(jiàn)，除了股權(quán)之外，企業(yè)還可以使用期權(quán)、增量期權(quán)、期股期權(quán)的方式。

股權(quán)激勵(lì)是一種通過(guò)經(jīng)營(yíng)者獲得公司股權(quán)形式給予企業(yè)經(jīng)營(yíng)者一定的經(jīng)濟(jì)權(quán)利，使他們能夠以股東的身份參與企業(yè)決策﹑分享利潤(rùn)﹑承擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)，從而勤勉盡責(zé)地為公司的長(zhǎng)期發(fā)展服務(wù)的一種激勵(lì)方法。很多企業(yè)在對(duì)員工的長(zhǎng)期激勵(lì)過(guò)程中都會(huì)引入股權(quán)激勵(lì)的模式，這種激勵(lì)方式在上市公司中更為常見(jiàn)，除了股權(quán)之外，企業(yè)還可以使用期權(quán)、增量期權(quán)、期股期權(quán)的方式。

 

經(jīng)過(guò)多年的實(shí)踐研究總結(jié)認(rèn)為股權(quán)激勵(lì)對(duì)于企業(yè)的好處有以下幾點(diǎn)：

 

其一，有利于調(diào)動(dòng)員工的工作積極性，提高員工對(duì)企業(yè)的歸屬感與責(zé)任感，強(qiáng)化組織的凝聚力和戰(zhàn)斗力。通過(guò)股權(quán)激勵(lì)的手段讓員工持有公司的股權(quán)，使得其擁有了公司的一部分，這個(gè)過(guò)程完成了員工身份上的一個(gè)轉(zhuǎn)變。從雇員變成了股東，是一次身份上的質(zhì)變。而這種從雇員到合伙人的身份質(zhì)變帶來(lái)的必然是工作心態(tài)上的極大改變。員工的自身利益通過(guò)股權(quán)和公司的利益直接掛鉤，基于維護(hù)自身利益的考慮，持股的員工會(huì)更加自覺(jué)自發(fā)地關(guān)心公司的發(fā)展。股權(quán)激勵(lì)的基本出發(fā)點(diǎn)就是把企業(yè)的利益與員工的利益相關(guān)聯(lián)。提高員工的忠誠(chéng)度，最大限度的激發(fā)其工作熱情。

 

其二，防止人才流失，保持核心員工的忠誠(chéng)度。現(xiàn)代企業(yè)中一直存在的一個(gè)問(wèn)題是核心員工缺乏安全感，沒(méi)有安全感就很難產(chǎn)生歸屬感和忠誠(chéng)度，進(jìn)而容易引起人才的流失。這對(duì)于企業(yè)的長(zhǎng)期發(fā)展來(lái)說(shuō)是極其不利的，因?yàn)榻?jīng)常性的人員流失使得企業(yè)戰(zhàn)略的連貫性受阻，而且人員流失導(dǎo)致的重新招聘和培養(yǎng)新員工的過(guò)程中消耗的資源也會(huì)成為企業(yè)沉重的負(fù)擔(dān)。股權(quán)授予協(xié)議書(shū)的簽署，表達(dá)了老板與員工長(zhǎng)期合作分享利益的愿望，有助于保留企業(yè)核心人才，提高人員忠誠(chéng)度。

 

其三，吸引外部?jī)?yōu)秀人才，為企業(yè)不斷輸送新鮮血液。股權(quán)激勵(lì)是充滿(mǎn)誘惑的，對(duì)于普通員工，其心理上其實(shí)是需要一種歸屬感的。能夠給予員工股權(quán)的企業(yè)很容易就能使員工產(chǎn)生歸屬感。另外，對(duì)于員工來(lái)說(shuō)，其身價(jià)不僅取決于固定工資的高低，更取決于其所擁有的股權(quán)或期權(quán)的數(shù)量和價(jià)值。擁有股權(quán)或期權(quán)也是一種身份的象征，是滿(mǎn)足員工自我實(shí)現(xiàn)需求的重要籌碼。所以，吸引和保留高層次人才，股權(quán)激勵(lì)不可或缺。

 

其四，降低即期現(xiàn)金支出，保證現(xiàn)金流順暢運(yùn)轉(zhuǎn)。資金流的順暢運(yùn)轉(zhuǎn)對(duì)于企業(yè)來(lái)說(shuō)是性命攸關(guān)的所在。尤其在目前經(jīng)濟(jì)形勢(shì)嚴(yán)峻的現(xiàn)狀下，保證自身充足的資金以應(yīng)對(duì)隨時(shí)會(huì)發(fā)生的市場(chǎng)波動(dòng)對(duì)于當(dāng)代企業(yè)來(lái)說(shuō)是渡過(guò)目前經(jīng)濟(jì)危機(jī)的重要保證。但是隨著人力資源成本的提高，企業(yè)支付給優(yōu)秀員工的薪水逐漸成為了一個(gè)很大的負(fù)擔(dān)。而進(jìn)行股權(quán)激勵(lì)，用股權(quán)來(lái)代替部分固定薪酬的支出，既能滿(mǎn)足員工對(duì)薪酬待遇的要求又能為企業(yè)騰出部分寶貴的現(xiàn)金用以應(yīng)對(duì)危機(jī)。

 

鑒于上述內(nèi)容，股權(quán)激勵(lì)受到越來(lái)越多非上市公司的追捧和青睞。然而非上市公司中引入股權(quán)激勵(lì)對(duì)企業(yè)而言具有很大的挑戰(zhàn)性，因?yàn)楣蓹?quán)的結(jié)構(gòu)無(wú)法變動(dòng)，企業(yè)每年增加的價(jià)值點(diǎn)也難以衡量。那么作為一家非上市公司，該如何進(jìn)行股權(quán)激勵(lì)？華恒智信的高級(jí)咨詢(xún)顧問(wèn)趙磊老師經(jīng)過(guò)多年的實(shí)踐總結(jié)提出以下看法：

 

公司進(jìn)行股權(quán)激勵(lì)，一般是面對(duì)企業(yè)的中高層干部，股權(quán)激勵(lì)的本質(zhì)是為了實(shí)現(xiàn)對(duì)優(yōu)秀員工的激勵(lì)。上市企業(yè)與非上市企業(yè)是兩種不同的激勵(lì)方式，上市企業(yè)以股價(jià)作為基數(shù)進(jìn)行激勵(lì)，便于核算，計(jì)量方式比較容易。而非上市公司沒(méi)有辦法按市場(chǎng)價(jià)值衡量計(jì)量方式不是很容易，企業(yè)價(jià)值評(píng)價(jià)準(zhǔn)確性、企業(yè)價(jià)值增加的準(zhǔn)確性、評(píng)價(jià)的科學(xué)性等是非上市企業(yè)進(jìn)行股權(quán)激勵(lì)面臨的挑戰(zhàn)性。

 

對(duì)此我們?nèi)A恒智信團(tuán)隊(duì)建議可以從以下兩個(gè)方面進(jìn)行設(shè)計(jì)：

 

第一、分配要素上，非上市公司可以采用以最容易核算的EVA為基本點(diǎn)進(jìn)行，以分紅權(quán)最為基數(shù)給予一定的股權(quán)對(duì)接，激勵(lì)錢(qián)的來(lái)源是將企業(yè)利潤(rùn)增加的變動(dòng)值進(jìn)行二次分配；

 

EVA是經(jīng)濟(jì)增加值（Economic Value Added ）的英文縮寫(xiě)，是基于稅后營(yíng)業(yè)凈利潤(rùn)和產(chǎn)生這些利潤(rùn)所需資本投入總成本的一種企業(yè)績(jī)效財(cái)務(wù)評(píng)價(jià)方法。

 

EVA指標(biāo)不僅能較好地從股東價(jià)值創(chuàng)造角度反映企業(yè)的經(jīng)營(yíng)績(jī)效，有效地促進(jìn)企業(yè)規(guī)模和效率、長(zhǎng)期利益和短期利益的統(tǒng)一，同時(shí)還可以在企業(yè)內(nèi)部進(jìn)行縱向分解，成為一種有效的內(nèi)部績(jī)效管理工具。

 

第二、在二次切分與對(duì)接上，傳統(tǒng)方式是按照職位等級(jí)等進(jìn)行，而我們?nèi)A恒智信建議應(yīng)該對(duì)核心人才進(jìn)行合理的價(jià)值評(píng)價(jià)，對(duì)不同人員有不同的要求系數(shù)。人與人之間總是存在差異，不同的員工對(duì)于企業(yè)的貢獻(xiàn)大小不一，在進(jìn)行股權(quán)分配時(shí)應(yīng)該十分注意核心人員的價(jià)值評(píng)判，稍有偏頗就很有可能導(dǎo)致員工心理的失衡，使股權(quán)激勵(lì)的模式達(dá)到相反的效果。

 

總之，非上市企業(yè)在進(jìn)行股權(quán)激勵(lì)時(shí)，不具備按照市場(chǎng)價(jià)值評(píng)價(jià)的股價(jià)，引入股權(quán)激勵(lì)不是最科學(xué)的方式。華恒智信建議，非上市公司可以采用分紅權(quán)進(jìn)行二次分配、對(duì)企業(yè)高管層進(jìn)行不同的價(jià)值評(píng)價(jià)，對(duì)不同價(jià)值的員工賦予不同的薪酬系數(shù)，并隨著其對(duì)企業(yè)的價(jià)值的變動(dòng)對(duì)該系數(shù)進(jìn)行階段性調(diào)整。