連鎖快速發(fā)展，如何給老店長(zhǎng)股權(quán)激勵(lì)

客戶行業(yè) 連鎖經(jīng)營(yíng)、超市運(yùn)營(yíng)、餐飲連鎖、美容美發(fā)、醫(yī)療美容等

 

問題類型 店長(zhǎng)離職率高導(dǎo)致門店業(yè)績(jī)下滑怎么辦？

 

【客戶背景及現(xiàn)狀問題】 

A公司是國(guó)內(nèi)一家專業(yè)的連鎖企業(yè)（從事牙科整形美容）。于2003年在某省會(huì)城市起家，之后不斷成長(zhǎng)，總部設(shè)在北京、分公司在上海，由于公司擁有多項(xiàng)技術(shù)壁壘和宣傳優(yōu)勢(shì)，使得公司發(fā)展勢(shì)頭良好，同時(shí)為了實(shí)現(xiàn)不同目標(biāo)群的精耕細(xì)作，A公司又采取多品牌發(fā)展策略，以滿足不同客戶群體的需求，目前擁有5個(gè)知名自有品牌。由于戰(zhàn)略得當(dāng)，組織規(guī)模快速擴(kuò)張，2009年初開始，A公司大力拓展省外市場(chǎng)，用3年時(shí)間，直營(yíng)店數(shù)從20家已經(jīng)擴(kuò)張到近200家。目前，A公司直營(yíng)門店遍布北京、上海、重慶、成都、西安、昆明、蘭州、太原等各大城市，服務(wù)著數(shù)以萬計(jì)的核心會(huì)員客戶。隨著公司門店規(guī)模迅速拓展，公司董事長(zhǎng)及CEO魏總發(fā)現(xiàn)每個(gè)核心利潤(rùn)單元--門店店長(zhǎng)遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠了……

 

公司董事長(zhǎng)及CEO魏總發(fā)現(xiàn)隨著組織不斷擴(kuò)張，影響力越來越大，投資者蜂擁而至，從過去“緊緊張張過日子”逐漸轉(zhuǎn)成了“投資的錢花不完”的局面。

 

雖然公司在快速發(fā)展，但公司董事長(zhǎng)及CEO魏總發(fā)現(xiàn)人才不足直接制約著發(fā)展，特別是發(fā)現(xiàn)：同樣的店面，很多老店長(zhǎng)不合格直接影響了業(yè)績(jī)，新店長(zhǎng)也上不來。同時(shí)隨著競(jìng)爭(zhēng)的加劇，甚至有的門店店長(zhǎng)一旦經(jīng)驗(yàn)豐富，就被競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手挖走，店長(zhǎng)離職率越來越高，導(dǎo)致有些以前業(yè)績(jī)好的區(qū)域門店出現(xiàn)業(yè)績(jī)下滑的局面。

 

怎么辦？

 

這個(gè)問題一直困擾著魏總和經(jīng)營(yíng)班子成員，魏總也曾經(jīng)用加薪的方式，但是加薪一多，影響企業(yè)的現(xiàn)金流，如何解決以上矛盾，領(lǐng)導(dǎo)層陷入深深的思考中。

【華恒智信分析解讀】

華恒智信咨詢顧問入駐A公司后，對(duì)A公司的激勵(lì)制度、考核制度、人員結(jié)構(gòu)、門店發(fā)展情況等方面做出了全面的深入調(diào)研，并與A公司門店店長(zhǎng)進(jìn)行了深入訪談。經(jīng)過調(diào)研，華恒智信咨詢顧問了解到，該公司在給優(yōu)秀店長(zhǎng)的待遇方面已經(jīng)不低了，但是為什么還有優(yōu)秀的人才想走呢？咨詢團(tuán)隊(duì)分別跟蹤訪談了一些離職人員和優(yōu)秀的干部，和他們交朋友。

 

通過溝通分析后，顧問團(tuán)隊(duì)認(rèn)為造成A公司門店店長(zhǎng)離職率高、門店業(yè)績(jī)下滑以及之后補(bǔ)救措施失敗的原因不是激勵(lì)額度過小或種類過少，而是門店店長(zhǎng)的“打工心態(tài)”非常嚴(yán)重。很多店長(zhǎng)離職的最大原因是在公司工作沒有“主人翁”的感覺，覺得做得再好也是給A公司打工，加上美容美發(fā)行業(yè)更需要年輕人，所以才決定離職“單干”或加入其它待遇更好的公司“撈金”。

 

因此，A公司若不解決該問題，提高門店店長(zhǎng)的“主人翁”意識(shí)，做出再多的獎(jiǎng)勵(lì)也難留眾多門店店長(zhǎng)。

 

【華恒智信解決方案】

針對(duì)留住人才的方面，企業(yè)常說的“薪酬留人、事業(yè)留人和情感留人”，但是如何落地卻需要和不同企業(yè)結(jié)合不同的性質(zhì)來落地實(shí)施。

 

最早的咨詢團(tuán)隊(duì)首先想到了“延期支付的方式”，也就是將年終分配的較高收益部分，分成三個(gè)階段發(fā)放的模式，但是后來發(fā)現(xiàn)，很多員工感覺公司在“克扣獎(jiǎng)金”，對(duì)組織的正能量宣傳并不很好。

 

之后，項(xiàng)目組又提出了“是否可以采用，為了實(shí)現(xiàn)團(tuán)隊(duì)協(xié)作，和公司共成長(zhǎng)的目的，實(shí)現(xiàn)公司利潤(rùn)一盤棋的模式”，這樣方案實(shí)施之后，卻發(fā)現(xiàn)很多人出現(xiàn)“開始等靠要的養(yǎng)老思維了”。

 

如何既能調(diào)動(dòng)積極性，又能盡量減少不必要的先進(jìn)支出呢？

 

經(jīng)過顧問老師幾周的摸索，終于提出了以下設(shè)計(jì)思路。

 

第一：引入優(yōu)秀店長(zhǎng)期權(quán)+股權(quán)的分配方式，促進(jìn)店長(zhǎng)注重長(zhǎng)期發(fā)展和組織成長(zhǎng)。

 

第二：建立模擬的“店評(píng)價(jià)”系統(tǒng)，讓每個(gè)店都成為“店長(zhǎng)”的“私家財(cái)產(chǎn)”，實(shí)現(xiàn)每個(gè)店長(zhǎng)為自己干的局面。

 

第三：由于太缺少合格的店長(zhǎng)，因此將店長(zhǎng)的培養(yǎng)作為人力資源第一重要因素給予評(píng)價(jià)和激勵(lì)。

 

具體方式如下：

 

 

1、店長(zhǎng)績(jī)效收入有兩個(gè)主要部分組成，第一部分：店長(zhǎng)主要承擔(dān)該店的績(jī)效收益，第二部分：他所領(lǐng)導(dǎo)的區(qū)域店的績(jī)效收益。

 

2、本店績(jī)效收益以店長(zhǎng)成為模擬股東的方式實(shí)現(xiàn)模擬入股，按照入股多少分享該店凈利潤(rùn)。當(dāng)然對(duì)本店的風(fēng)險(xiǎn)也要承擔(dān)一定的責(zé)任。

 

3、對(duì)所領(lǐng)導(dǎo)的區(qū)域店的績(jī)效以自己培養(yǎng)出來的店長(zhǎng)為基準(zhǔn)，對(duì)新店進(jìn)行模擬投資，實(shí)現(xiàn)新店投資、投人都由老店長(zhǎng)承擔(dān)，分享新店收益的模式。

 

如何解決讓店長(zhǎng)成為負(fù)責(zé)店的股東的方式？我們推薦采用本店模擬投資的方式：

 

（1）老店長(zhǎng)可以入股其所在門店與其培養(yǎng)的新店長(zhǎng)所在的門店，入股后負(fù)責(zé)入股門店的所有經(jīng)營(yíng)事務(wù)。占股比例為20%－30%，（因?yàn)榈貐^(qū)、地段差異導(dǎo)致不同門店價(jià)值不同，所以各門店每股價(jià)格由公司結(jié)合具體因素計(jì)算，各門店股價(jià)不作統(tǒng)一）；

 

（2）關(guān)于購(gòu)股資金，50%則由店長(zhǎng)自籌，剩余50%以店長(zhǎng)個(gè)人自身工資為擔(dān)保，公司提供貸款解決。

 

如何解決新開店店長(zhǎng)的培養(yǎng)及防范新開店用人失誤的風(fēng)險(xiǎn)問題？

 

我們?cè)O(shè)定約束條件如下：老店長(zhǎng)需入股新店長(zhǎng)所在門店才能分享新店收益，而新店的要求兩條缺一不可：

 

（1）新店長(zhǎng)必須為老店長(zhǎng)親自培養(yǎng)不少于6個(gè)月。

 

（2）新店長(zhǎng)任職必須經(jīng)過老店長(zhǎng)主動(dòng)向公司推薦視為有效（若新店長(zhǎng)為老店長(zhǎng)培養(yǎng)，但其任職沒有經(jīng)過老店長(zhǎng)推薦而是公司直接任命，則老店長(zhǎng)不能入股新店長(zhǎng)所在門店）。

 

如何評(píng)價(jià)新店的價(jià)值，股權(quán)收益的來源的問題？

 

設(shè)定約定條款如下：如果店長(zhǎng)負(fù)責(zé)的門店本年度業(yè)績(jī)比上年度業(yè)績(jī)提升10%以上，店長(zhǎng)可以獲得所在門店總利潤(rùn)的5%作為獎(jiǎng)勵(lì)股權(quán)來源；如果本年度業(yè)績(jī)比上年度提升1%-10%，店長(zhǎng)可以獲得所在門店總利潤(rùn)的2%作為獎(jiǎng)勵(lì)；如果本年度業(yè)績(jī)比起上年度業(yè)績(jī)沒有增長(zhǎng)，則沒有獎(jiǎng)勵(lì)；如果出現(xiàn)負(fù)增長(zhǎng)，且該店長(zhǎng)無任何改進(jìn)措施，并在兩年內(nèi)無改觀者必須離職。

 

離職是原先投資的店可以采用原金額等比退出的模式，避免個(gè)人或者組織的收益損失。

 

在咨詢項(xiàng)目結(jié)束一年后的回訪中，A公司魏總向華恒智信介紹了公司一年來的發(fā)展情況：各門店店長(zhǎng)均努力工作、大力培養(yǎng)新店長(zhǎng)，積極籌資入股公司門店，公司整體業(yè)績(jī)得到了爆炸式的增長(zhǎng)，規(guī)模也快速擴(kuò)張，數(shù)量增長(zhǎng)了近200家。對(duì)此，魏總表示非常滿意，并對(duì)華恒智信咨詢顧問的專業(yè)度做出了高度評(píng)價(jià)。

 

【華恒智信總結(jié)】

對(duì)于盈利點(diǎn)主要來源于員工工作積極性的企業(yè)來說，員工對(duì)企業(yè)的忠誠(chéng)度下降則會(huì)直接帶來企業(yè)業(yè)績(jī)的下降。在連鎖經(jīng)營(yíng)類企業(yè)工作的員工，大部分都抱有一種強(qiáng)烈的“打工心態(tài)”。他們認(rèn)為所在的企業(yè)是某幾個(gè)股東或一個(gè)家族的而不是自己的，自己工作再努力也終究是個(gè)只在企業(yè)里謀生的 “外人”。

 

本案例中，A公司通過實(shí)施股權(quán)激勵(lì)，給予店長(zhǎng)模擬股權(quán)和模擬收益，將店長(zhǎng)的收益和企業(yè)的利益直接聯(lián)系起來，從而使員工的心理發(fā)生微妙的變化。員工變成了“自己人”，由為企業(yè)干變成了為自己干。總之，“店長(zhǎng)入股”不僅是連鎖企業(yè)留住優(yōu)秀店長(zhǎng)的有效選擇方方式，也是連鎖企業(yè)降低日常工資成本、通過指揮棒方式促進(jìn)提升業(yè)績(jī)、拓展組織規(guī)模、培養(yǎng)人才，成為百年老店的必然選擇。