某互聯(lián)網(wǎng)公司研發(fā)人員績效考核項目紀實

客戶行業(yè)  互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)

 

問題類型 績效考核；研發(fā)人員；考核指標

 

【客戶評價】

華恒智信顧問團隊為我們公司設計的“以行為考核為主，能力態(tài)度考核為輔”績效考核方式，非常有效地解決了公司對研發(fā)人員進行績效考核的問題，能夠很好地引導研發(fā)人員進一步規(guī)范工作行為，從而提高工作效率和工作質量，為我們公司未來的快速發(fā)展奠定了非常好的基礎。

 

在合作中，華恒智信顧問團隊的老師以高質、高效的工作作風，深厚的專業(yè)沉淀以及認真的工作態(tài)度，得到了我們公司上下全體成員的一致好評。在此，向華恒智信顧問團隊在項目期間的辛勤付出與悉心指導表示衷心的感謝！

 

——某互聯(lián)網(wǎng)公司總經(jīng)理

【客戶背景及現(xiàn)狀問題】 

M公司是一家定位在高端家用智能設備研發(fā)制造的互聯(lián)網(wǎng)公司，成立于2015年，現(xiàn)有研發(fā)人員近50人。成立一年多以來，M公司憑借雄厚的資金支持以及領先業(yè)內的研發(fā)技術，同時開展研發(fā)多個家用智能設備，并取得了階段性的成果。因為M公司研發(fā)的智能設備屬于創(chuàng)新型產(chǎn)品，目前在國內甚至國際上均沒有成形的、投入市場的類似產(chǎn)品，因此，由于產(chǎn)品的獨特性和先進性，使得該公司進一步確立了在該行業(yè)內的領先地位。

 

其近期發(fā)展的目標是：在產(chǎn)品上，加快產(chǎn)品的研發(fā)步伐，在產(chǎn)品經(jīng)過幾次迭代更新后實現(xiàn)盈利；在規(guī)模上，不斷發(fā)展壯大，逐步發(fā)展成為一家產(chǎn)品豐富、服務一流、企業(yè)凝聚力較強，在家用智能設備領域具有較強競爭優(yōu)勢的業(yè)內領軍企業(yè)。

 

M公司領導層對于公司績效考核體系的搭建非常重視，在公司成立以來，M公司也就研發(fā)人員應該進行KPI考核還是OKR進行了多次討論，并做出了多次嘗試，但是效果均不明顯，成立一年多至今，M公司還沒有形成可操作的績效考核辦法。

 

在這個過程中，M公司又嘗試對研發(fā)人員進行以工作能力和態(tài)度為主的定性考核，希望能夠通過定性考核提高研發(fā)人員對工作的重視程度，從而提高工作效率，但也收效甚微，甚至出現(xiàn)了“你好我好大家好”的尷尬局面，使得績效考核“形式化”，引起員工的強烈不滿。

 

面對這些問題，M公司的領導層也無所適從，不知道對于研發(fā)人員應該如何進行績效考核，更不知道該采用何種考核方法進行考核。因此，M公司領導層希望能夠借助華恒智信顧問團隊的力量，幫助企業(yè)診斷并解決目前無法對研發(fā)人員進行績效考核的問題，通過建立有效、科學的績效考核體系，有效引導員工行為，促進組織績效的提升，為公司將來的快速發(fā)展奠定良好的基礎。

【華恒智信問題分析】

績效管理被奉為當代企業(yè)管理的“圣杯”，對于調動員工的工作積極性、提高組織績效以及促進企業(yè)戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)有著很強的促進作用。然而，如何對研發(fā)人員進行績效考核，尤其是與M公司類似情況下，如何設計研發(fā)人員的績效考核，一直是企業(yè)績效管理體系搭建過程中的難題。由于工作成果不確定性因素多，試錯次數(shù)多，研發(fā)人員的績效考核往往無法做到員工和企業(yè)都滿意。

 

華恒智信顧問團隊進駐M公司后，針對M公司研發(fā)人員的績效考核問題，多次進行了深入的、系統(tǒng)的調研訪談，發(fā)現(xiàn)M公司目前績效考核模塊的主要問題在于以下三個方面：

 

 

1、沒有績效考核體系。M公司成立至今沒有形成明確的績效考核體系，對研發(fā)人員的績效考核也僅僅是停留在討論的階段，從沒有進行過真正的實施，久而久之，就造成了M公司研發(fā)人員消極怠工、工作積極性低下的狀態(tài)，從而導致研發(fā)人員工作效率越來越差；

 

2、考核指標難確定。由于M公司產(chǎn)品屬于創(chuàng)新型產(chǎn)品，在行業(yè)內沒有相似產(chǎn)品作為比較，因此研發(fā)過程存在很多不確定性因素，試錯次數(shù)多，所以，以出錯率、新產(chǎn)品研發(fā)成功率、開發(fā)完成準時率等指標不適合作為考察M公司研發(fā)人員的績效考核指標；再加上產(chǎn)品尚未面世，且暫時不具備盈利能力，因此，利潤率、客戶滿意度、新產(chǎn)品返修率等指標也不適合現(xiàn)階段M公司研發(fā)人員的績效考核；

 

3、定性考核效果不大。M公司領導層起初想要對研發(fā)人員進行以能力態(tài)度為主的績效考核，但是這種定性為主的考核方式對于提升研發(fā)人員的工作效率促進意義不大，且考核者與被考核者常年在一起工作，礙于面子或人際關系，也不會輕易給被考核者扣分，久而久之，這種績效考核就會成為“你好我好大家好”的局面，使績效考核成為“走形式”。

 

企業(yè)想要持續(xù)、良好地發(fā)展，就要引導員工行為，幫助員工改進其績效表現(xiàn)，提升工作效率，從而提升企業(yè)的效益。因此，M公司必須建立起一套符合現(xiàn)階段特征的績效考核體系，正確引導員工行為，從而提升企業(yè)的競爭力。

 

M公司研發(fā)人員的工作當前具有受不確定性因素影響大、研發(fā)中存在很多試錯過程等特點，結合M公司創(chuàng)立時間不長，主要精力還是要放在研發(fā)上的發(fā)展狀況與當前階段無績效考核體系、指標難量化、定性考核效果不大的問題，華恒智信顧問團隊提出了“行為考核為主，能力態(tài)度考核為輔”的“關鍵行為考核法”，考核研發(fā)人員工作過程中的關鍵行為是否合規(guī)達標，從而引導員工改變行為，提高工作效率。

 

 

1、行為考核為主

 

由于M公司產(chǎn)品屬于創(chuàng)新型產(chǎn)品，尚未面世并且業(yè)內又沒有其他類似產(chǎn)品作為參考，因此，諸如產(chǎn)品研發(fā)出錯率、一次性通過率、客戶滿意度、新產(chǎn)品返修率等指標就不能用在M公司研發(fā)人員的績效考核上。再加上M公司目前還處于發(fā)展階段，主要精力還是要放在產(chǎn)品的研發(fā)上，所以對研發(fā)人員的績效考核就要以簡單、實用為主。因此，考察研發(fā)人員在日常工作中的關鍵行為就是M公司現(xiàn)階段對研發(fā)人員進行績效考核的最優(yōu)選擇。獎勵研發(fā)人員的優(yōu)秀行為表現(xiàn)，懲罰其“不受歡迎”的行為表現(xiàn)，如“研發(fā)過程中重要資料保存完整不落項加5分，落1項扣5分”， 通過修正研發(fā)人員在工作中的行為表現(xiàn)，提高其工作效率、工作質量。

 

2、能力態(tài)度考核為輔

 

通過關鍵行為考核對研發(fā)人員在考核期內的整體表現(xiàn)做出客觀的評價后，可進行其能力態(tài)度的考核（分值低，僅作為行為考核結果的修正項），通過對研發(fā)人員在考核期間諸如主動性、責任感、紀律性、學習能力、溝通能力、協(xié)調能力等工作態(tài)度和工作能力方面表現(xiàn)的考核，修正行為考核結果，最終得出研發(fā)人員的最終績效考核成績，并與其薪酬獎懲掛鉤，進一步激發(fā)其工作積極性，提高工作效率。

 

為削弱部門領導對員工打分存在的主觀因素影響，華恒智信顧問團隊建議增加部門領導對員工打分的頻次，此外，為便于后期考核結果統(tǒng)計、分析，華恒智信建議M公司采用信息化的方式，并提供了相關實施意見。

 

項目結束半年后的回訪中，M公司總經(jīng)理告訴華恒智信顧問團隊，自“關鍵行為考核法”實施以來，M公司研發(fā)人員的工作行為表現(xiàn)得到了極大的改善，工作積極性也得到了極大的提高，使得公司的研發(fā)工作進一步取得了階段性成果，為公司新產(chǎn)品的面世奠定了堅實的基礎。

【華恒智信思考與總結】 

績效考核作為企業(yè)人力資源開發(fā)與管理現(xiàn)代化、合理化的有力手段，不僅對企業(yè)各項工作起著檢查和控制的作用，而且對員工起著揭示當前工作狀態(tài)和挖掘未來工作潛能的作用。通過對員工績效表現(xiàn)客觀評價，并將績效考核結果對接到加薪、升遷、培訓等工作的開展，可有效引導員工工作行為，促使員工發(fā)揮主觀能動性，積極推進工作，進而不斷提升組織績效。

 

研發(fā)人員的考核一直是諸多高新科技企業(yè)績效考核過程中的一大難題，也是諸多企業(yè)管理人員頭疼的事情。在該案例中，M公司由于研發(fā)產(chǎn)品的特殊性，使得對研發(fā)人員績效考核的難度進一步增大，華恒智信顧問團隊結合M公司發(fā)展狀況及特點提出“行為考核為主，能力態(tài)度考核為輔”的解決思路，考核研發(fā)人員在工作過程中的行為表現(xiàn)，引導研發(fā)人員改進其行為表現(xiàn)，從而提高工作效率，有效化解了M公司研發(fā)人員績效考核的難題。