營(yíng)銷(xiāo)人員薪酬設(shè)計(jì)這樣做，定能留住銷(xiāo)售精英！

管理大師 德魯克：“公司只有兩項(xiàng)基本職能，市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)和創(chuàng)新，其他全是成本”。

 

案例：

張總是一家公司的老板，今年公司的業(yè)績(jī)同比增長(zhǎng)幅度微乎其微，但同行都是兩位數(shù)的增長(zhǎng)，業(yè)務(wù)部門(mén)不給力，一些業(yè)務(wù)員工作狀態(tài)很不好，業(yè)績(jī)也一般，但也不肯去努力提高，甚至還有離職念頭;還有一些老業(yè)務(wù)員客戶(hù)相對(duì)穩(wěn)定，收入也比較穩(wěn)定，業(yè)務(wù)員安于現(xiàn)狀，沒(méi)有動(dòng)力開(kāi)發(fā)新客戶(hù)。自己親自抓一抓稍見(jiàn)效果，但自己還有其他事情要去做，所以倍感煩惱。

 

業(yè)務(wù)部門(mén)是公司的核心部門(mén)，如何讓業(yè)務(wù)員保持持續(xù)的動(dòng)力去開(kāi)發(fā)客戶(hù)，提高業(yè)績(jī)，對(duì)公司來(lái)特別重要。今天和大家分享一下如何設(shè)計(jì)激勵(lì)模式，讓業(yè)務(wù)員有動(dòng)力持續(xù)努力提高業(yè)績(jī)，并愿意死心塌地跟著公司干。

 

01、傳統(tǒng)的“底薪+提成”的模式有何不好?

 

首先看一張業(yè)務(wù)員提成的方案表：業(yè)績(jī)提成分檔級(jí)，提成比例由低而高，具體見(jiàn)下表：

 

 

這樣的設(shè)計(jì)有哪些漏洞和問(wèn)題?

 

新業(yè)務(wù)員一開(kāi)始很難達(dá)到高業(yè)績(jī)指標(biāo)，提成點(diǎn)數(shù)很低，內(nèi)心存有諸多不滿(mǎn)，萌生離職念頭；

 

老業(yè)務(wù)員坐享其成，靠老客戶(hù)輕松達(dá)到業(yè)績(jī)指標(biāo)，沒(méi)有開(kāi)發(fā)新客戶(hù)的動(dòng)力；

 

為了達(dá)到更高業(yè)務(wù)級(jí)別，有的業(yè)務(wù)員不是在業(yè)績(jī)上做文章，而是鉆空子、搞關(guān)系；

 

有的業(yè)務(wù)員發(fā)現(xiàn)當(dāng)月業(yè)績(jī)達(dá)不到高提成目標(biāo)，將業(yè)績(jī)硬推到下個(gè)月；

 

有的業(yè)務(wù)員為了獲得當(dāng)月的高提成，和其他業(yè)務(wù)員合拼業(yè)績(jī)，以達(dá)到表面上的高業(yè)績(jī)。

 

點(diǎn)評(píng)：在設(shè)計(jì)業(yè)務(wù)員提成機(jī)制上，不要讓員工有機(jī)可乘，有漏洞可鉆，因?yàn)槿诵允墙?jīng)不起考驗(yàn)的，要避免對(duì)公司機(jī)制的沖擊，失去公平分配的基礎(chǔ)。

 

除了“底薪+提成”，張總為了激勵(lì)員工，規(guī)定每年加一次薪，只要當(dāng)年業(yè)績(jī)超出目標(biāo)的5~10%，就按比例給員工加工資。一開(kāi)始，大家都?xì)g呼雀躍沖勁很足，但是時(shí)間長(zhǎng)了，業(yè)務(wù)員動(dòng)力也就慢慢減弱了。

 

目前公司的業(yè)績(jī)也沒(méi)有達(dá)到張總的預(yù)期，張總現(xiàn)在陷入了兩難的困境中：不加薪吧，不符合公司每年的慣例;加薪吧，目前公司業(yè)績(jī)又不行。

 

02、為什么傳統(tǒng)的薪酬機(jī)制會(huì)讓優(yōu)秀的人才離開(kāi)，混日子的人留下?

 

固定工資

 

員工的工作結(jié)果與工資沒(méi)有任何的關(guān)系，工作的執(zhí)行也完全依靠員工的責(zé)任感；

 

一旦公司內(nèi)部有一個(gè)人覺(jué)得工資低，公司吝嗇，那么這種想法很容易在全公司擴(kuò)散，員工相互攀比，從而造成一種消極工作的氛圍；

 

做的多的員工跟做的少的員工拿的一樣，那么做的多的員工一定會(huì)心里不平衡，這樣只有兩種結(jié)果：要么跟做的少的員工一樣混日子，要么離職；

 

在物價(jià)不斷上漲的大環(huán)境下，老板必須加薪，但是加薪之后并不能激發(fā)員工的工作積極性，只是增加企業(yè)成本，業(yè)績(jī)不好的年份，企業(yè)更加雪上加霜；

 

底薪+提成

 

員工關(guān)注的只有營(yíng)業(yè)額，至于成本費(fèi)用這些與公司利益相關(guān)的其他因素，員工不會(huì)關(guān)心；

 

只有少部分員工拿到的薪資是比較高的，大部分員工拿到的薪資較低；

 

一旦在其他地方底薪或者是提成點(diǎn)稍微高那么一點(diǎn)，員工就很容易離職；

 

如果大環(huán)境下業(yè)績(jī)一般，那么公司內(nèi)部工作氛圍就會(huì)萎靡不振，員工很容易喪失信心，公司的業(yè)績(jī)就更加下滑，形成惡性循環(huán)。

 

加底薪與加提成點(diǎn)數(shù)都是弊大于利

 

加底薪，增加的是固定成本，直接帶走利潤(rùn)，而且如果底薪部分占比越大，還會(huì)降低員工的創(chuàng)造力。

 

加提成點(diǎn)數(shù)，雖然比加底薪要好一些，但在同等業(yè)績(jī)的情況下，公司的成本費(fèi)用率會(huì)上升，相對(duì)而言利潤(rùn)率下降，而且增加點(diǎn)數(shù)的激勵(lì)性有時(shí)效性，一般在增加的頭一兩個(gè)月有點(diǎn)效果，之后又會(huì)回歸過(guò)去和常態(tài)。況且加少了員工沒(méi)感覺(jué)，加多了企業(yè)吃不消。

 

03、如何留住、激勵(lì)優(yōu)秀的業(yè)務(wù)員?

 

馬云曾說(shuō)過(guò)：要想加工資，必須勝任更多的工作、提供更高的價(jià)值。反過(guò)來(lái)看，如果員工不能有更多、更好的表現(xiàn)，加工資就是不太可能的結(jié)果。但是，很多企業(yè)為了留住人才、穩(wěn)定業(yè)務(wù)，在沒(méi)有更好激勵(lì)機(jī)制的條件下，只能選擇加底薪或提成點(diǎn)數(shù)。

 

員工加薪必須遵守的八大原則：

 

1、我比過(guò)去做的更好;

2、我能滿(mǎn)足新的更高要求;

3、我的崗位新增了價(jià)值點(diǎn);

4、我愿意做更多的事情;

5、我能做出超出標(biāo)準(zhǔn)的結(jié)果;

6、我能做到支持公司業(yè)績(jī)?cè)鲩L(zhǎng)的價(jià)值;

7、我的價(jià)值貢獻(xiàn)超越我現(xiàn)在的薪酬;

8、我可以解決企業(yè)更多更重要的問(wèn)題。

 

 

解決方案：

 

一、建立不同等級(jí)業(yè)務(wù)員KSF薪酬體系：

 

1)入職3個(gè)月以上：業(yè)績(jī)平衡點(diǎn)為低值(如10萬(wàn)/月)，主要關(guān)注過(guò)程性指標(biāo)(如：跟蹤量、詢(xún)盤(pán)量、電話(huà)量、考核分值等)，獎(jiǎng)勵(lì)力度偏較小值。

 

 

2)入職6個(gè)月以上：業(yè)績(jī)平衡點(diǎn)為中值(如20萬(wàn)/月)，主要關(guān)注效果性指標(biāo)(如：毛利額、回款率、培訓(xùn)考核等)，獎(jiǎng)勵(lì)力度偏中間值。

 

 

3)入職1年以上：業(yè)績(jī)平衡點(diǎn)為常規(guī)值(如30萬(wàn)/月)，主要關(guān)注效果性指標(biāo)(如：毛利額、回款率、培訓(xùn)考核等)，獎(jiǎng)勵(lì)力度為常規(guī)值。

 

 

4)高級(jí)業(yè)務(wù)員：1年平均業(yè)績(jī)達(dá)500萬(wàn)以上，次年自動(dòng)升級(jí)為高級(jí)業(yè)務(wù)員，KSF薪酬增長(zhǎng)20%-30%，獎(jiǎng)勵(lì)力度為高值。

 

 

二、建立業(yè)務(wù)經(jīng)理晉升機(jī)制及年終獎(jiǎng)分配機(jī)制

 

只有高級(jí)業(yè)務(wù)員才資格晉升為業(yè)務(wù)經(jīng)理，業(yè)務(wù)經(jīng)理采用根據(jù)下屬業(yè)務(wù)員人數(shù)定出相對(duì)應(yīng)的團(tuán)隊(duì)業(yè)績(jī)平衡點(diǎn)(不含個(gè)人)，等級(jí)薪酬也將進(jìn)一步提高。

 

1)業(yè)務(wù)經(jīng)理：1年平均業(yè)績(jī)達(dá)500萬(wàn)以上的業(yè)務(wù)員，均有機(jī)會(huì)成為業(yè)務(wù)經(jīng)理帶團(tuán)隊(duì)，業(yè)務(wù)經(jīng)理享有團(tuán)隊(duì)業(yè)績(jī)提成分配。

 

2)高級(jí)業(yè)務(wù)經(jīng)理：1年團(tuán)隊(duì)(3個(gè)業(yè)務(wù)員以上，不含本人)人均業(yè)績(jī)達(dá)500萬(wàn)以上，次年即可晉升為高級(jí)業(yè)務(wù)經(jīng)理，享受更高的團(tuán)隊(duì)提成分配。

 

當(dāng)然這種方式是在提成的基礎(chǔ)上，年終時(shí)額外進(jìn)行獎(jiǎng)勵(lì)優(yōu)秀業(yè)務(wù)員，每年獎(jiǎng)勵(lì)金額分3年獎(jiǎng)勵(lì)，讓員工一直在公司里有預(yù)留的獎(jiǎng)金，員工如果主動(dòng)離職，剩余的獎(jiǎng)金就不再發(fā)放，這是通過(guò)增加員工的離職成本來(lái)降低優(yōu)秀人才的流失。

 

三、建立更高級(jí)別的內(nèi)部合伙人機(jī)制

 

凡是高級(jí)業(yè)務(wù)員、業(yè)務(wù)經(jīng)理，即可成為企業(yè)當(dāng)年的內(nèi)部合伙人，一起分享企業(yè)增量利潤(rùn)。

 

我的建議是可以先做3-5年的合伙人模式，再做股權(quán)激勵(lì)是最好的，合伙人同樣要員工掏錢(qián)入伙，但并不擁有公司的股份，并且合伙人不是分享所有的剩余價(jià)值，而是分享增值增量部分的剩余價(jià)值，我們主要匹配好企業(yè)的分配率、員工的回報(bào)率即可，員工有錢(qián)放在銀行只有極低的利息，如果放在公司有20%以上的回報(bào)率，員工肯定希望把錢(qián)放在公司獲取更高好的回報(bào)。

 

合伙人可分為兩種方式：

 

1.公司合伙人制：合伙人一起分享整個(gè)公司的經(jīng)營(yíng)成果

2.項(xiàng)目合伙人制：僅針對(duì)核心業(yè)務(wù)或項(xiàng)目做合伙人分配，員工可以成為多個(gè)項(xiàng)目的合伙人

 

四、建立股份與期權(quán)分配機(jī)制

 

高級(jí)業(yè)務(wù)經(jīng)理培養(yǎng)年業(yè)績(jī)達(dá)500萬(wàn)以上的業(yè)務(wù)員10人以上，即可以成為企業(yè)的股東或成立分公司，擁有公司股份。

 

給員工做了3-5年合伙人后，我們根據(jù)合伙人的貢獻(xiàn)結(jié)果，讓合伙人直接入股，最常用的有以下兩種方式：

 

(1)契約股：通過(guò)固定資產(chǎn)或投資回報(bào)率來(lái)測(cè)算公司的股本，采用契約股的方式代持在大股東的名下，讓優(yōu)秀的業(yè)務(wù)員成為企業(yè)的股東之一。

(2)期權(quán)激勵(lì)：分階段來(lái)激勵(lì)員工行權(quán)，通過(guò)3-5年，優(yōu)秀員工不斷增加公司股份，享受公司分配。

 

總結(jié)

現(xiàn)在很多企業(yè)都在找優(yōu)秀的業(yè)務(wù)員，但基本上采用“底薪+提成”的單一激勵(lì)方式，導(dǎo)致很多業(yè)務(wù)員被同行挖走，這種方式是很難可持續(xù)的。李太林薪酬全績(jī)效模式，通過(guò)使用多元激勵(lì)模式，達(dá)到留住優(yōu)秀人才，提升企業(yè)業(yè)績(jī)的目的。