管理大師 德魯克：“公司只有兩項(xiàng)基本職能，市場營銷和創(chuàng)新，其他全是成本”。

 

案例：

張總是一家公司的老板，今年公司的業(yè)績同比增長幅度微乎其微，但同行都是兩位數(shù)的增長，業(yè)務(wù)部門不給力，一些業(yè)務(wù)員工作狀態(tài)很不好，業(yè)績也一般，但也不肯去努力提高，甚至還有離職念頭;還有一些老業(yè)務(wù)員客戶相對穩(wěn)定，收入也比較穩(wěn)定，業(yè)務(wù)員安于現(xiàn)狀，沒有動力開發(fā)新客戶。自己親自抓一抓稍見效果，但自己還有其他事情要去做，所以倍感煩惱。

 

業(yè)務(wù)部門是公司的核心部門，如何讓業(yè)務(wù)員保持持續(xù)的動力去開發(fā)客戶，提高業(yè)績，對公司來特別重要。今天和大家分享一下如何設(shè)計激勵模式，讓業(yè)務(wù)員有動力持續(xù)努力提高業(yè)績，并愿意死心塌地跟著公司干。

 

01、傳統(tǒng)的“底薪+提成”的模式有何不好?

 

首先看一張業(yè)務(wù)員提成的方案表：業(yè)績提成分檔級，提成比例由低而高，具體見下表：

 

 

這樣的設(shè)計有哪些漏洞和問題?

 

新業(yè)務(wù)員一開始很難達(dá)到高業(yè)績指標(biāo)，提成點(diǎn)數(shù)很低，內(nèi)心存有諸多不滿，萌生離職念頭；

 

老業(yè)務(wù)員坐享其成，靠老客戶輕松達(dá)到業(yè)績指標(biāo)，沒有開發(fā)新客戶的動力；

 

為了達(dá)到更高業(yè)務(wù)級別，有的業(yè)務(wù)員不是在業(yè)績上做文章，而是鉆空子、搞關(guān)系；

 

有的業(yè)務(wù)員發(fā)現(xiàn)當(dāng)月業(yè)績達(dá)不到高提成目標(biāo)，將業(yè)績硬推到下個月；

 

有的業(yè)務(wù)員為了獲得當(dāng)月的高提成，和其他業(yè)務(wù)員合拼業(yè)績，以達(dá)到表面上的高業(yè)績。

 

點(diǎn)評：在設(shè)計業(yè)務(wù)員提成機(jī)制上，不要讓員工有機(jī)可乘，有漏洞可鉆，因?yàn)槿诵允墙?jīng)不起考驗(yàn)的，要避免對公司機(jī)制的沖擊，失去公平分配的基礎(chǔ)。

 

除了“底薪+提成”，張總為了激勵員工，規(guī)定每年加一次薪，只要當(dāng)年業(yè)績超出目標(biāo)的5~10%，就按比例給員工加工資。一開始，大家都?xì)g呼雀躍沖勁很足，但是時間長了，業(yè)務(wù)員動力也就慢慢減弱了。

 

目前公司的業(yè)績也沒有達(dá)到張總的預(yù)期，張總現(xiàn)在陷入了兩難的困境中：不加薪吧，不符合公司每年的慣例;加薪吧，目前公司業(yè)績又不行。

 

02、為什么傳統(tǒng)的薪酬機(jī)制會讓優(yōu)秀的人才離開，混日子的人留下?

 

固定工資

 

員工的工作結(jié)果與工資沒有任何的關(guān)系，工作的執(zhí)行也完全依靠員工的責(zé)任感；

 

一旦公司內(nèi)部有一個人覺得工資低，公司吝嗇，那么這種想法很容易在全公司擴(kuò)散，員工相互攀比，從而造成一種消極工作的氛圍；

 

做的多的員工跟做的少的員工拿的一樣，那么做的多的員工一定會心里不平衡，這樣只有兩種結(jié)果：要么跟做的少的員工一樣混日子，要么離職；

 

在物價不斷上漲的大環(huán)境下，老板必須加薪，但是加薪之后并不能激發(fā)員工的工作積極性，只是增加企業(yè)成本，業(yè)績不好的年份，企業(yè)更加雪上加霜；

 

底薪+提成

 

員工關(guān)注的只有營業(yè)額，至于成本費(fèi)用這些與公司利益相關(guān)的其他因素，員工不會關(guān)心；

 

只有少部分員工拿到的薪資是比較高的，大部分員工拿到的薪資較低；

 

一旦在其他地方底薪或者是提成點(diǎn)稍微高那么一點(diǎn)，員工就很容易離職；

 

如果大環(huán)境下業(yè)績一般，那么公司內(nèi)部工作氛圍就會萎靡不振，員工很容易喪失信心，公司的業(yè)績就更加下滑，形成惡性循環(huán)。

 

加底薪與加提成點(diǎn)數(shù)都是弊大于利

 

加底薪，增加的是固定成本，直接帶走利潤，而且如果底薪部分占比越大，還會降低員工的創(chuàng)造力。

 

加提成點(diǎn)數(shù)，雖然比加底薪要好一些，但在同等業(yè)績的情況下，公司的成本費(fèi)用率會上升，相對而言利潤率下降，而且增加點(diǎn)數(shù)的激勵性有時效性，一般在增加的頭一兩個月有點(diǎn)效果，之后又會回歸過去和常態(tài)。況且加少了員工沒感覺，加多了企業(yè)吃不消。

 

03、如何留住、激勵優(yōu)秀的業(yè)務(wù)員?

 

馬云曾說過：要想加工資，必須勝任更多的工作、提供更高的價值。反過來看，如果員工不能有更多、更好的表現(xiàn)，加工資就是不太可能的結(jié)果。但是，很多企業(yè)為了留住人才、穩(wěn)定業(yè)務(wù)，在沒有更好激勵機(jī)制的條件下，只能選擇加底薪或提成點(diǎn)數(shù)。

 

員工加薪必須遵守的八大原則：

 

1、我比過去做的更好;

2、我能滿足新的更高要求;

3、我的崗位新增了價值點(diǎn);

4、我愿意做更多的事情;

5、我能做出超出標(biāo)準(zhǔn)的結(jié)果;

6、我能做到支持公司業(yè)績增長的價值;

7、我的價值貢獻(xiàn)超越我現(xiàn)在的薪酬;

8、我可以解決企業(yè)更多更重要的問題。

 

 

解決方案：

 

一、建立不同等級業(yè)務(wù)員KSF薪酬體系：

 

1)入職3個月以上：業(yè)績平衡點(diǎn)為低值(如10萬/月)，主要關(guān)注過程性指標(biāo)(如：跟蹤量、詢盤量、電話量、考核分值等)，獎勵力度偏較小值。

 

 

2)入職6個月以上：業(yè)績平衡點(diǎn)為中值(如20萬/月)，主要關(guān)注效果性指標(biāo)(如：毛利額、回款率、培訓(xùn)考核等)，獎勵力度偏中間值。

 

 

3)入職1年以上：業(yè)績平衡點(diǎn)為常規(guī)值(如30萬/月)，主要關(guān)注效果性指標(biāo)(如：毛利額、回款率、培訓(xùn)考核等)，獎勵力度為常規(guī)值。

 

 

4)高級業(yè)務(wù)員：1年平均業(yè)績達(dá)500萬以上，次年自動升級為高級業(yè)務(wù)員，KSF薪酬增長20%-30%，獎勵力度為高值。

 

 

二、建立業(yè)務(wù)經(jīng)理晉升機(jī)制及年終獎分配機(jī)制

 

只有高級業(yè)務(wù)員才資格晉升為業(yè)務(wù)經(jīng)理，業(yè)務(wù)經(jīng)理采用根據(jù)下屬業(yè)務(wù)員人數(shù)定出相對應(yīng)的團(tuán)隊(duì)業(yè)績平衡點(diǎn)(不含個人)，等級薪酬也將進(jìn)一步提高。

 

1)業(yè)務(wù)經(jīng)理：1年平均業(yè)績達(dá)500萬以上的業(yè)務(wù)員，均有機(jī)會成為業(yè)務(wù)經(jīng)理帶團(tuán)隊(duì)，業(yè)務(wù)經(jīng)理享有團(tuán)隊(duì)業(yè)績提成分配。

 

2)高級業(yè)務(wù)經(jīng)理：1年團(tuán)隊(duì)(3個業(yè)務(wù)員以上，不含本人)人均業(yè)績達(dá)500萬以上，次年即可晉升為高級業(yè)務(wù)經(jīng)理，享受更高的團(tuán)隊(duì)提成分配。

 

當(dāng)然這種方式是在提成的基礎(chǔ)上，年終時額外進(jìn)行獎勵優(yōu)秀業(yè)務(wù)員，每年獎勵金額分3年獎勵，讓員工一直在公司里有預(yù)留的獎金，員工如果主動離職，剩余的獎金就不再發(fā)放，這是通過增加員工的離職成本來降低優(yōu)秀人才的流失。

 

三、建立更高級別的內(nèi)部合伙人機(jī)制

 

凡是高級業(yè)務(wù)員、業(yè)務(wù)經(jīng)理，即可成為企業(yè)當(dāng)年的內(nèi)部合伙人，一起分享企業(yè)增量利潤。

 

我的建議是可以先做3-5年的合伙人模式，再做股權(quán)激勵是最好的，合伙人同樣要員工掏錢入伙，但并不擁有公司的股份，并且合伙人不是分享所有的剩余價值，而是分享增值增量部分的剩余價值，我們主要匹配好企業(yè)的分配率、員工的回報率即可，員工有錢放在銀行只有極低的利息，如果放在公司有20%以上的回報率，員工肯定希望把錢放在公司獲取更高好的回報。

 

合伙人可分為兩種方式：

 

1.公司合伙人制：合伙人一起分享整個公司的經(jīng)營成果

2.項(xiàng)目合伙人制：僅針對核心業(yè)務(wù)或項(xiàng)目做合伙人分配，員工可以成為多個項(xiàng)目的合伙人

 

四、建立股份與期權(quán)分配機(jī)制

 

高級業(yè)務(wù)經(jīng)理培養(yǎng)年業(yè)績達(dá)500萬以上的業(yè)務(wù)員10人以上，即可以成為企業(yè)的股東或成立分公司，擁有公司股份。

 

給員工做了3-5年合伙人后，我們根據(jù)合伙人的貢獻(xiàn)結(jié)果，讓合伙人直接入股，最常用的有以下兩種方式：

 

(1)契約股：通過固定資產(chǎn)或投資回報率來測算公司的股本，采用契約股的方式代持在大股東的名下，讓優(yōu)秀的業(yè)務(wù)員成為企業(yè)的股東之一。

(2)期權(quán)激勵：分階段來激勵員工行權(quán)，通過3-5年，優(yōu)秀員工不斷增加公司股份，享受公司分配。

 

總結(jié)

現(xiàn)在很多企業(yè)都在找優(yōu)秀的業(yè)務(wù)員，但基本上采用“底薪+提成”的單一激勵方式，導(dǎo)致很多業(yè)務(wù)員被同行挖走，這種方式是很難可持續(xù)的。李太林薪酬全績效模式，通過使用多元激勵模式，達(dá)到留住優(yōu)秀人才，提升企業(yè)業(yè)績的目的。