最近給一些公司咨詢中，碰到了一個普遍性的問題：一個績效評估工具實施效果不好，公司重啟爐灶，引入一個新的工具，效果更會好嗎？

 

公司1：

 

中外合資企業(yè)，原有體系實施不好，雖然正式實施前對管理者有過培訓，但是后面持續(xù)的培訓和溝通不夠，也很少對原有系統(tǒng)進行持續(xù)完善。結(jié)果是目標設定的不好，考核隨便，結(jié)果用處不大，更不用說考核結(jié)果的溝通啦。

 

后來公司找了一家世界知名的咨詢公司，引入了平衡計分卡體系，把考核上升到了戰(zhàn)略高度，公司到部門目標的分解有了進步，但是更多只是停留概念，好看的圖表上和文件上，上述問題依然如故。

 

公司2：

 

某國內(nèi)股份制銀行，想實施一套新的激勵機制，因為公司除了獎金、評星沒有其他方法。

 

領(lǐng)導認為現(xiàn)有考核辦法不能激勵員工，首先，雖然考核結(jié)果影響員工的年終獎，但是員工沒感覺，認為是薪水的一部分，平時的季度績效考核只有特別優(yōu)秀的員工才有一些額外獎金；其次，領(lǐng)導認為大部分管理者的考核都市拍腦袋、輪流坐莊，不客觀，員工不服；其三，很多員工有其他特長在工作中發(fā)揮不出來，或者有些員工承擔了一些非本職的公司重要工作（比如年會），但不是本職工作，不在考核里，時間長了，員工就不愿展現(xiàn)自己或者主動承擔公司非本職工作。于是人事部向領(lǐng)導建議了一個很有創(chuàng)意的激勵項目，名字叫追夢計劃。大概意思是員工可以通過自己的努力在平時累積夢想幣，攢夠相應標準，就可以實現(xiàn)年初選擇的夢想（比如旅游、培訓等等）。夢想幣的來源基礎幣50%考核合格就可拿到，30%來源于本職工作考核優(yōu)秀，主動承擔本職工作內(nèi)額外任務；20%來自于分本職工作中的貢獻。想法很好，很有創(chuàng)意，但因為80%還是取決于考核成績，而公司的考核體系目前實施本身就有問題，所以如果用這樣的辦法，結(jié)果可想而知。

 

公司3：

 

某知名網(wǎng)絡公司。最近建立了公司的企業(yè)文化和價值觀，領(lǐng)導相對所有管理者進行價值觀評估，HR透露說這是另一把刀，用于淘汰不合格人員。我說另一把刀是什么啊？HR說是績效考核，按公司規(guī)定，考核不合格是可以淘汰的，但是很少管理者真正做了。管理者給員工的考核都很好，不愿意給不好的，都讓HR和CEO做壞人，所以績效考核這把刀不好使。需要一把更銳利的刀，我反問到績效考核不好使，為什么就確信價值觀考核更好使呢？評估者都是一幫人，行為評估比績效評估更難。

 

碰到越來越多這種例子，我也在反思為何績效考核在絕大部分公司實施都不成功，也許和我們的文化有關(guān)系，我們的管理者不善于量化管理，企業(yè)也缺乏完善的信息系統(tǒng)配合；我們的管理者感性多于理性，很難對員工做出客觀理性的評估；我們的管理風格自上而下，單向為主，管理者不習慣于雙向、平等的績效溝通、反饋輔導。

 

雖然有各種各樣層出不窮的考核理論、工具和方法，趨勢是越來越高大上，越復雜，吹噓能解決另一工具的問題，其實都是看起來很美，說起來好聽，越來越脫離了根本。如果管理者的成熟度不夠，公司的管理系統(tǒng)無法匹配，公司是很難推行績效考核這這個體系的。這也許是為什么很多公司嘗試了各種最新潮的績效考核辦法后都不盡如意的原因，因為畢竟是新瓶裝舊藥，解決不了老問題。