某交通投資集團(tuán)績效管理體系搭建項(xiàng)目紀(jì)實(shí)

客戶行業(yè) 交通運(yùn)輸行業(yè)

 

問題類型 績效管理體系

 

客戶背景
 

江蘇省某交通投資集團(tuán)公司成立于2001年，其業(yè)務(wù)涉及高速公路投資、經(jīng)營、維護(hù)及配套服務(wù)，遠(yuǎn)洋、沿海運(yùn)輸，交通工程建設(shè)，港口物流等多個(gè)領(lǐng)域。到目前為止，已設(shè)有13家全資及控股子（分）公司，集團(tuán)員工近萬人。

 

成立之初，公司領(lǐng)導(dǎo)就對企業(yè)管理投入了大量的精力，建立了相對較為完善的規(guī)章制度。隨著企業(yè)的不斷發(fā)展，在公司領(lǐng)導(dǎo)的大力支持下，該公司引入了績效考核，并取得了一定的成效，員工的積極性獲得了較大的提升，但是，隨著時(shí)間的推移，績效考核制度的漏洞逐漸顯露出來，員工對績效考核牢騷滿腹，管理者在實(shí)施考核的過程中也無所適從，久而久之，績效考核成了“走形式”。在這樣的背景下，基于上一期的順利合作，該公司再次邀請華恒智信進(jìn)駐企業(yè)，希望華恒智信能夠幫助企業(yè)搭建一套科學(xué)的績效考核體系，實(shí)現(xiàn)獎(jiǎng)勤罰懶，并在這個(gè)過程中，不斷篩選優(yōu)秀人才，進(jìn)而為企業(yè)搭建一支優(yōu)秀的人力資源隊(duì)伍。

 

【現(xiàn)狀問題及分析】

▲ 華恒智信 —— 案例研究中心

 

目前，該公司的績效考核分為月度考核和年度考核兩部分，主要以直屬領(lǐng)導(dǎo)打分為主，其中，考核內(nèi)容主要包括：員工工作任務(wù)量、工作效率、工作成效、同事認(rèn)可、管理者的評(píng)價(jià)等。考核實(shí)施過程中，主要以員工的日常工作表現(xiàn)和記錄文件為依據(jù)，由直屬領(lǐng)導(dǎo)對下屬的各個(gè)考核項(xiàng)目進(jìn)行打分。公司領(lǐng)導(dǎo)認(rèn)為，由上級(jí)給下級(jí)打分的方式比較合理，因?yàn)橹挥兄苯庸芾碚咦盍私鈫T工的日常工作表現(xiàn)，這種方式可盡量避免信息失真。考核制度規(guī)定，員工的考核結(jié)果分為優(yōu)秀、良好、合格、不合格四個(gè)等級(jí)，其中，各等級(jí)的人數(shù)按照公司總?cè)藬?shù)的比例而定。考核結(jié)果作為員工晉升、辭退、培訓(xùn)、發(fā)放獎(jiǎng)勵(lì)的依據(jù)，此外，為了不斷提升人力資源隊(duì)伍的質(zhì)量，在該公司領(lǐng)導(dǎo)的大力支持下，引入了末位淘汰制，對年度考核結(jié)果為不合格的人員予以淘汰。在該績效考核體系運(yùn)行的初期，員工工作積極性得到較好的提升，但是，隨著時(shí)間的推移，每年的績效考核結(jié)束后，即使員工的工作表現(xiàn)達(dá)不到要求也很少會(huì)被懲罰，更不用說被辭退了，員工的工作狀態(tài)也逐漸恢復(fù)到實(shí)施績效考核之前的狀態(tài)。這樣的績效考核到底是哪里出了問題呢？

 

在對該公司管理現(xiàn)狀的深入了解的基礎(chǔ)上，華恒智信的顧問專家指出，該公司的績效考核看似非常完善合理，不但實(shí)行月度考核、年度考核的滾動(dòng)考核，而且由直屬領(lǐng)導(dǎo)直接打分，考核結(jié)果也得到有效的應(yīng)用。但是，其績效考核制度中仍存在一些漏洞，其中，主要包括以下幾個(gè)方面： 

 

▲ 華恒智信 —— 案例研究中心

 

1、績效考核指標(biāo)設(shè)定不合理，部分考核指標(biāo)無法有效體現(xiàn)對核心工作職責(zé)的考核。目前，該公司各部門員工的績效考核指標(biāo)相差無幾，主要以員工工作任務(wù)量、工作效率、工作成效、同事認(rèn)可、領(lǐng)導(dǎo)評(píng)價(jià)等內(nèi)容為主。但是，由于不同崗位之間的工作職責(zé)有所差異，其績效考核指標(biāo)應(yīng)體現(xiàn)各崗位的核心工作職責(zé)，這種“統(tǒng)一”的績效考核指標(biāo)看似全面，但偏離了崗位的核心工作職責(zé)，無法通過考核促進(jìn)職責(zé)的履行。

 

2、考核指標(biāo)難以量化，考核標(biāo)準(zhǔn)模糊，無法給績效考核提供依據(jù)，人為因素影響較大。目前，該公司的考核指標(biāo)大多為軟性指標(biāo)，且考核標(biāo)準(zhǔn)模糊，比如“一定量”、“及時(shí)”等定性描述語言，考核人員在實(shí)施過程中缺乏有力的依據(jù)，再加上人情因素等的影響，考核中推諉扯皮的現(xiàn)象也較為嚴(yán)重，甚至幾個(gè)部分的領(lǐng)導(dǎo)為了“不得罪人”，對下屬的打分幾乎沒有任何差異，績效考核的公平、公證也難以得到保障。有能力、認(rèn)真工作的人員，往往由于“不會(huì)表現(xiàn)”而得分較低，久而久之，大多員工把精力投入到“討領(lǐng)導(dǎo)歡心”上面。

 

3、部門之間不均衡性嚴(yán)重。目前，該公司按照公司總?cè)藬?shù)的比例評(píng)定上述四個(gè)等級(jí)的員工人數(shù)，在一定程度上導(dǎo)致部門之間的不均衡性，舉例來說，A部門的員工普遍較為優(yōu)秀，而B部門的員工工作表現(xiàn)較為一般，而按照公司總?cè)藬?shù)的比例選取四個(gè)等級(jí)的員工人數(shù)，等于將A部門的優(yōu)秀員工名額通過平均主義的方式被B部門占有，自然導(dǎo)致部門之間的不均衡性。

華恒智信解決方案

針對該公司管理現(xiàn)狀及績效管理過程中的問題，華恒智信顧問專家團(tuán)隊(duì)提出以下解決方案：

 

▲ 華恒智信 —— 案例研究中心

 

1、構(gòu)建分層分類的考核模式。

 

針對不同崗位的不同工作特征，將該公司崗位分為管理、技術(shù)、操作、職能等幾大類別，并基于不同崗位的核心工作職責(zé)分別設(shè)置績效考核指標(biāo)，進(jìn)而進(jìn)行考核，構(gòu)建分層分類的考核模式。在進(jìn)行績效考核時(shí)，結(jié)合崗位實(shí)際工作情況，區(qū)分不同崗位特征、職位類別的特點(diǎn)，建立起各有側(cè)重、各具特色的考核內(nèi)容和指標(biāo)體系，避免績效考核一刀切問題。

 

2、量化考核指標(biāo)，并明確考核標(biāo)準(zhǔn)。

 

如何設(shè)計(jì)可以量化、可以衡量的績效考核指標(biāo)，一直是長期困擾人力資源管理者的難題。針對此，華恒智信顧問團(tuán)隊(duì)創(chuàng)新性提出量化考核指標(biāo)的思路，即，基于各崗位的核心工作職責(zé)從工作量、工作質(zhì)量、工作效率三個(gè)維度設(shè)置績效考核指標(biāo)，并對考核指標(biāo)進(jìn)行量化。需要說明的是，大部分工作項(xiàng)均能夠從這三個(gè)維度進(jìn)行考核，但是對某一項(xiàng)具體的工作職責(zé)，可能會(huì)有一個(gè)或兩個(gè)需要重點(diǎn)考核的維度。針對某一具體工作項(xiàng)設(shè)置考核指標(biāo)時(shí)，需根據(jù)實(shí)際情況選擇最有考核價(jià)值的考核維度，避免發(fā)生考核重點(diǎn)偏移的現(xiàn)象。同時(shí)，對考核標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行明確，為考核實(shí)施提供必要依據(jù)，最大程度削弱人為因素的影響。

 

3、建立完善績效考核反饋機(jī)制，幫助員工認(rèn)識(shí)不足，并加以改善。

 

建立和完善績效考核的反饋機(jī)制是績效管理中的重要一環(huán)。在績效考核后增加反饋環(huán)節(jié)，采用績效面談和關(guān)鍵骨干績效座談的方式，與員工交流工作改進(jìn)思路，可有效促進(jìn)組織工作績效的提升。績效考核不僅是績效評(píng)價(jià)，也是員工改進(jìn)工作的指導(dǎo)方向，完善的績效考核反饋機(jī)制可以使得被考核者及時(shí)認(rèn)識(shí)自己的不足，并提供明確的改進(jìn)方向，從而促使員工不斷提升員工個(gè)人整體素質(zhì)，提升個(gè)人工作績效，進(jìn)而促進(jìn)組織工作績效的提升。

 

此外，由于實(shí)行末尾淘汰制對績效考評(píng)制度的科學(xué)性以及對績效考核文化的要求相對較高，盲目實(shí)行末尾淘汰制不但無法起到有效的激勵(lì)作用，反而會(huì)給企業(yè)和員工帶來不利影響，比如，造成優(yōu)秀人才流失、增大人才流動(dòng)成本、員工之間競爭意識(shí)過強(qiáng)等問題，因此，華恒智信建議該公司暫緩執(zhí)行末位淘汰制。

 

華恒智信總結(jié)
 

績效管理常被奉為企業(yè)管理的“尚方寶劍”，得到了很多企業(yè)管理者的青睞，但是，在績效管理的實(shí)際執(zhí)行過程中，大多企業(yè)仍存在一些問題，諸如，“大鍋飯”現(xiàn)象、員工抱怨不公平等現(xiàn)象頻出，績效管理體系也無法達(dá)到應(yīng)有的效果，而如何建立科學(xué)、有效的績效管理體系需要結(jié)合企業(yè)的具體實(shí)際情況進(jìn)行分析。

 

相比較大多中國企業(yè)來講，該公司建立了相對較為完善的績效考核制度，且引入了末尾淘汰制，但是，其績效考核制度中仍存在一定的不合理性，比如，績效考核指標(biāo)的設(shè)置“一刀切”，無法體現(xiàn)各崗位的核心職責(zé)；考核指標(biāo)難以量化，標(biāo)準(zhǔn)不明確，人為因素影響過大；部門之間不均衡性較為嚴(yán)重等問題。

 

針對此，華恒智信顧問專家團(tuán)隊(duì)進(jìn)行了深入的訪談、調(diào)研、分析之后，對該公司的績效管理體系進(jìn)行了科學(xué)診斷，并提出建立分層分類績效管理體系的解決方案，并創(chuàng)新性地提出了量化職能考核指標(biāo)的思路，有效解決了該公司的績效管理問題，得到了客戶的高度認(rèn)可。