某醫(yī)藥公司績(jī)效管理體系項(xiàng)目紀(jì)實(shí)

客戶行業(yè) 醫(yī)藥行業(yè)

 

問(wèn)題類型 績(jī)效管理體系搭建

 

【客戶背景】

北京立達(dá)（化名）醫(yī)藥有限公司，是由一家國(guó)有醫(yī)藥企業(yè)于2001年轉(zhuǎn)制而成的股份制公司。公司主要從事各種中西成藥、化妝品、醫(yī)療器械及保健食品的研發(fā)、生產(chǎn)和銷售。目前，該公司擁有十幾家分公司和辦事處，經(jīng)濟(jì)效益較好，技術(shù)研發(fā)實(shí)力也逐步增強(qiáng)。近幾年，該公司借助外部市場(chǎng)的有利條件和公司自身的優(yōu)勢(shì)，發(fā)展迅速，其營(yíng)業(yè)額、利潤(rùn)額在國(guó)內(nèi)同行業(yè)中位居前列，在國(guó)內(nèi)醫(yī)藥市場(chǎng)上獲得了一定的知名度。目前，該公司采用的是總經(jīng)理負(fù)責(zé)制，總經(jīng)理以下分設(shè)了常務(wù)副總經(jīng)理、零售副總經(jīng)理、財(cái)務(wù)副總經(jīng)理、儲(chǔ)運(yùn)副總經(jīng)理等四個(gè)副總經(jīng)理職位，副總經(jīng)理分管負(fù)責(zé)對(duì)應(yīng)業(yè)務(wù)范圍的幾個(gè)部門。各分管副總經(jīng)理向總經(jīng)理負(fù)責(zé)并匯報(bào)工作，公司的日常業(yè)務(wù)由總經(jīng)理辦公會(huì)集中討論，并由總經(jīng)理批準(zhǔn)。

 

在現(xiàn)有良好發(fā)展勢(shì)頭的基礎(chǔ)上，公司繼續(xù)實(shí)行差異化發(fā)展戰(zhàn)略，希望能得到跨越式的發(fā)展。但是，在業(yè)績(jī)快速發(fā)展的同時(shí)，一些管理問(wèn)題逐漸暴露出來(lái)，比如，員工/部門之間相互推卸責(zé)任、技術(shù)人員流動(dòng)頻繁、部分人員能力不能勝任崗位要求、營(yíng)銷人員工作積極性逐漸下降等。這一系列的管理問(wèn)題制約了公司的進(jìn)一步發(fā)展，也正因?yàn)榇耍�該公司領(lǐng)導(dǎo)找到華恒智信，希望能借助華恒智信的專業(yè)力量幫助企業(yè)優(yōu)化設(shè)計(jì)原有的績(jī)效管理體系，以提升企業(yè)的管理水平。

 

【現(xiàn)狀問(wèn)題及分析】

為深入了解該公司的管理現(xiàn)狀和問(wèn)題所在，華恒智信顧問(wèn)團(tuán)隊(duì)進(jìn)駐該企業(yè)，并進(jìn)行了多次實(shí)地考察，與公司各個(gè)層級(jí)管理者及員工進(jìn)行了深入的溝通和訪談。公司目前采取分層考核體系，按照層次把經(jīng)營(yíng)目標(biāo)分解細(xì)化�？己梭w系主要分為三個(gè)體系，即，總經(jīng)理對(duì)各副總經(jīng)理的分管業(yè)務(wù)進(jìn)行考核；副總經(jīng)理對(duì)其分管部門的業(yè)務(wù)指標(biāo)完成情況進(jìn)行考核；各部門主管將任務(wù)細(xì)化分解到員工，并對(duì)員工的工作表現(xiàn)和任務(wù)完成情況進(jìn)行考核�？己瞬扇∧甓瓤己�。

 

在深入了解企業(yè)現(xiàn)有績(jī)效管理體系及公司經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)、管理現(xiàn)狀等基礎(chǔ)上，顧問(wèn)老師指出，該公司績(jī)效管理體系方面主要存在以下幾個(gè)問(wèn)題：

 

▲ 華恒智信 —— 案例研究中心

 

1、缺乏崗位分析等基礎(chǔ)工作的支撐

 

崗位分析是明確各崗位職責(zé)并確定各崗位任職資格條件的過(guò)程，也是企業(yè)目標(biāo)層層分解的過(guò)程，屬于人力資源管理的基礎(chǔ)性工作。但是，大多中國(guó)企業(yè)成長(zhǎng)之初往往會(huì)過(guò)度關(guān)注企業(yè)效益，而忽略了企業(yè)管理，在發(fā)展到一定階段時(shí)，企業(yè)往往會(huì)在缺乏崗位分析等基礎(chǔ)性工作的情況下，就開始搭建管理體系，比如績(jī)效管理體系。此次咨詢項(xiàng)目中的醫(yī)藥公司也是屬于這種情況，由于缺乏崗位分析，并沒(méi)有對(duì)各崗位的工作內(nèi)容、性質(zhì)以及完成這些工作所具備的條件等進(jìn)行分析，而是僅僅用一張通用的考核對(duì)對(duì)公司的管理者和員工進(jìn)行考核，缺乏判斷崗位工作完成情況的依據(jù)，也難以確定崗位目標(biāo)，無(wú)法為績(jī)效考核提供必要的基礎(chǔ)性支撐，也因此出現(xiàn)了崗位工作職責(zé)不清、人浮于事等不良現(xiàn)象。

 

2、考核指標(biāo)體系缺乏系統(tǒng)性

 

該公司的工作任務(wù)主要是按照每年的銷售計(jì)劃制定的，每年都會(huì)隨著銷售計(jì)劃的變化而變化。目前，公司對(duì)各部門以及員工的考核基本上是只對(duì)銷售任務(wù)完成情況這一指標(biāo)進(jìn)行衡量，對(duì)辦公室、財(cái)務(wù)部等并不承擔(dān)銷售任務(wù)的部門也是如此，缺乏對(duì)員工的工作能力、態(tài)度等方面的考核。再加上績(jī)效考核周期較長(zhǎng)，對(duì)考核對(duì)象缺乏及時(shí)的約束，更不利于績(jī)效的及時(shí)反饋與改進(jìn)。

 

由于缺乏系統(tǒng)的考核制，考核實(shí)施過(guò)程中，主要依靠主管人員的主觀印象來(lái)評(píng)估員工的表現(xiàn)，造成了考核的隨意性。在年終考核時(shí)，一般是主管人員根據(jù)自己的主觀印象和記憶給員工一個(gè)大概的評(píng)價(jià)，既沒(méi)有形成書面材料，也不能對(duì)所作出的評(píng)級(jí)結(jié)果提供必要的、對(duì)應(yīng)的依據(jù)材料，這就容易造成考核結(jié)果的不準(zhǔn)確，引起員工對(duì)考核制度的不滿和抵觸。

 

3、缺乏考核結(jié)果的對(duì)接應(yīng)用

 

績(jī)效考核是對(duì)員工工作表現(xiàn)的評(píng)價(jià)，也是深化企業(yè)人力資源管理的必要手段。但是，目前，該公司的績(jī)效考核結(jié)果僅用于績(jī)效工資的發(fā)放，并沒(méi)有把考核結(jié)果與員工培訓(xùn)、員工職業(yè)生涯發(fā)展等方面聯(lián)系起來(lái)，也就是說(shuō)，該公司沿用的仍是傳統(tǒng)的精神獎(jiǎng)勵(lì)、榮譽(yù)獎(jiǎng)勵(lì)等方式，而沒(méi)有充分考慮員工的自我發(fā)展需求�，F(xiàn)有考核體系并不能全面體現(xiàn)員工的綜合表現(xiàn)，也就無(wú)法與相應(yīng)的薪酬制度、員工培訓(xùn)、崗位晉升等方面相掛鉤，使得考核結(jié)果無(wú)法得到有效應(yīng)用，也就容易產(chǎn)生考核流于形式的現(xiàn)象。

 

此外，在日常工作和考核的實(shí)施過(guò)程中，管理者與員工之間缺乏必要的溝通、反饋環(huán)節(jié)，導(dǎo)致工作過(guò)程中，管理者不能及時(shí)了解各項(xiàng)工作的進(jìn)度，員工也不知道工作中需要有哪些改進(jìn)，這就影響了組織績(jī)效的提升。

【華恒智信解決方案】

在深入了解該公司的管理現(xiàn)狀和績(jī)效管理體系存在問(wèn)題的基礎(chǔ)上，華恒智信顧問(wèn)專家團(tuán)隊(duì)針對(duì)性提出“建立以崗位分析為基礎(chǔ)的績(jī)效管理體系”的解決方案，簡(jiǎn)述如下：

 

▲ 華恒智信 —— 案例研究中心

 

1、基于崗位分析的基礎(chǔ)工作，明確各崗位職責(zé)。

 

針對(duì)該公司各崗位職責(zé)不清、考核缺乏依據(jù)等問(wèn)題，顧問(wèn)專家團(tuán)隊(duì)基于崗位分析的基礎(chǔ)性工作，進(jìn)一步明確了各崗位的具體職責(zé)。項(xiàng)目開展過(guò)程中，在該公司管理者和員工的支持與配合下，顧問(wèn)專家團(tuán)隊(duì)采用PAQ問(wèn)卷法對(duì)公司的核心崗位進(jìn)行了崗位分析，明確了各崗位的工作職責(zé)、權(quán)限及內(nèi)外部的職位關(guān)系，并在此基礎(chǔ)上，通過(guò)對(duì)管理人員的深度訪談進(jìn)一步確認(rèn)員工的職位職責(zé)信息。在這個(gè)過(guò)程中，顧問(wèn)專家也為企業(yè)培養(yǎng)了一支能夠負(fù)責(zé)崗位分析的人力資源管理隊(duì)伍。結(jié)合企業(yè)的實(shí)際情況，在顧問(wèn)老師的指導(dǎo)下，公司的人力資源管理隊(duì)伍也逐漸成長(zhǎng)起來(lái)，并完成了其他崗位的崗位分析工作。通過(guò)此次細(xì)致、完善的崗位分析工作，明確了各個(gè)崗位的崗位職責(zé)，為績(jī)效考核的實(shí)施提供了必要的基礎(chǔ)和依據(jù)。

 

2、搭建完善的績(jī)效考核指標(biāo)體系，引導(dǎo)員工工作行為。

 

在崗位分析工作的基礎(chǔ)上，針對(duì)該公司領(lǐng)導(dǎo)的需求和核心要求，根據(jù)公司的戰(zhàn)略目標(biāo)以及部門和員工的工作任務(wù)、業(yè)務(wù)流程等，顧問(wèn)專家團(tuán)隊(duì)從工作業(yè)績(jī)、工作能力、工作態(tài)度三個(gè)維度梳理了各個(gè)工作崗位的績(jī)效考核指標(biāo)，搭建了完善的績(jī)效考核指標(biāo)體系。其中，工作業(yè)績(jī)包括任務(wù)績(jī)效、管理績(jī)效和周邊績(jī)效三個(gè)方面；工作能力分為專業(yè)技術(shù)能力和綜合能力兩個(gè)方面；工作態(tài)度的考核主要是從工作主動(dòng)性、工作責(zé)任性、協(xié)作性、出勤情況等幾個(gè)方面進(jìn)行考核的。在設(shè)計(jì)績(jī)效考核指標(biāo)的過(guò)程中，由于各部門、各崗位的工作特點(diǎn)、工作職責(zé)有較大差異，在考核維度方面也會(huì)有不同的側(cè)重點(diǎn)。除此之外，將員工平常工作表現(xiàn)中的獎(jiǎng)懲記錄也列入考核范圍，作為附加分值加入到考核結(jié)果的統(tǒng)計(jì)中。

 

在此基礎(chǔ)上，顧問(wèn)專家團(tuán)隊(duì)明確了各個(gè)績(jī)效考核指標(biāo)的考核標(biāo)準(zhǔn)，以避免考核實(shí)施過(guò)程中，主觀因素的過(guò)多影響。

 

3、有效運(yùn)用績(jī)效考核結(jié)果，真正發(fā)揮績(jī)效考核的作用。

 

很多企業(yè)在運(yùn)用績(jī)效考核時(shí)，常常會(huì)走入一個(gè)誤區(qū)，就是考而不用，使績(jī)效考核成了懸置無(wú)用的制度，因此，在設(shè)計(jì)績(jī)效考核體系時(shí)，必須考慮到配套設(shè)施的設(shè)計(jì)以及績(jī)效考核結(jié)果的運(yùn)用。一方面，可以將考核結(jié)果作為確定員工績(jī)效工資的依據(jù)，其中月收入中的績(jī)效工資可以與月考核掛鉤，年底獎(jiǎng)金可以與年度考核結(jié)果掛鉤，項(xiàng)目獎(jiǎng)或銷售獎(jiǎng)可以與階段考核結(jié)果掛鉤；另一方面，考核的結(jié)果還可以作為人員調(diào)用、晉升、培訓(xùn)等的有效依據(jù)。通過(guò)對(duì)績(jī)效考核結(jié)果的有效運(yùn)用，正在實(shí)現(xiàn)績(jī)效管理體系引導(dǎo)員工行為，促進(jìn)組織工作績(jī)效的根本目的。

 

【華恒智信總結(jié)】

“績(jī)效考核”一直被封為企業(yè)管理的“尚方寶劍”，一提到企業(yè)管理有問(wèn)題，很多企業(yè)管理者就想用績(jī)效考核來(lái)解決，但是，在實(shí)際中，績(jī)效考核“走形式”、“大鍋飯”現(xiàn)象、員工抱怨不公平等問(wèn)題普遍存在在大多中國(guó)企業(yè)中，往往企業(yè)花了很多心思和精力開展績(jī)效考核，其收效甚微，甚至出現(xiàn)負(fù)面影響。而如何建立科學(xué)、有效的績(jī)效管理體系需要結(jié)合企業(yè)的具體實(shí)際情況進(jìn)行分析。