讓員工“說出來”的績效考核

年度考核有點像一個人只在生日那天節食，卻納悶為什么體重沒減下來，當傳統、刻板的考核方式山窮水盡之時，非正式的反饋與溝通是否可以給經理人帶來柳暗花明，不妨一試……

 

傳統的考核己令人失望

 

許多年以前，美國一家生產包裝材料的私人企業總結了公司的重要政策和經驗，但在一周之后把政策匯編付之一炬。精心設計的考核辦法在一瞬間灰飛煙滅。 但考核的事情竟然無人再提。公司的總裁說：當人們發現我們沒有正式的考核時，他們覺得這太不可思議了。他們不明白這樣怎么能辦企業。我們的上級對下級進 行及時考核一一可以按日，也可以按分鐘，但絕不是一年兩次的那種考核。這樣做的效果好得多。

 

及時考核真的很重要。
 

讓人們把工作做得更好的唯一辦法就是讓上司對他們的工作績效作 出坦率、及時的評價。在今天的時代，要讓員工確認哪些東西正在變化，哪些東西保持不變，哪些做法依然有效，哪些做法已經失效，必須通過及時反潰如果你有想 法和信息，能幫助人們把工作做得更好，但卻不讓他們知道，那并不是一種真正的善意。在實施和接受及時考核的時候，關鍵是要以行動為導向，同時參考如下幾條原則：

 

績效考核不是填表

 

有這樣一個例子。美國科羅拉多一所醫院的管理層希望改進對員工的考核辦法。他們下決心修改現有的表格考核體系：深入研究哪些評分最有意義？哪一套打 分系統最有效？之后，他們終于想出了一個方案，叫做"每年一張紙".他們認為，最有價值的考核是那種上下級之間的日常互動一一不可能用書面形式捕捉到的互動。盡管醫院仍然要求經理們進行年度考核，但考核不再是上級對下級進行評價，而是上級了解下級需要哪些協助：主管怎樣才能讓員工的工作更輕松？有哪些東西 阻礙員工完成工作？這種考核的方式是談話，而不是書面的評語。書面的東西仍然存在，就是那個"每年一張紙".但它的唯一作用就是記錄談話。不再打分，也不 再以書面形式確定來年的目標。它就是一張紙，記錄員工和主管談話的時間、地點、內容，由雙方簽字。這種方式顛覆了傳統的考核。

 

延遲的考核是無效的

 

奇怪的是，大多數公司都有"成熟"的年度考核辦法，卻不知道每天怎樣與員工溝通。譬如，經理人可以通過日常的會議和備忘錄的形式對員工進行考核；他 們可以用電子郵件和語音郵件傳達對員工的看法；可以用寫便條的形式；可以每天抽出一點時間，專門用于與下屬的談話溝通。如果我們真的希望看到員工此時此地 的最佳表現，就必須為他們提供此時此地的反潰。

 

不過有一點要注意。及時溝通與沖動下的溝通是不同的。如果對方正處于激動的情緒中，可以等一兩天再說出自己的意見，但切勿超過一個星期。管理專家告 誡說："情緒太沖動時談話往往效果不好，所以等一等是有好處的。"而如果你認為某一件重要的事情，是你的下屬必須認真對待的，那么一定要找一個合適的場合 跟他（她）談，哪怕會因此推遲一個會議。最好定一個時間，與下屬當面談一談。萬萬不可在走廊上與下屬輕率地交談或傳達重要的信息。

 

不能用薪水替代考核

 

經理人與下屬溝通的目的是促進下屬績效的提高。但只有下屬正確理解了經理人所發出的信息，才有可能出現經理人所希望看到的結果。這就是為什么溝通應 該是雙向的。如果只有經理人向員工的單向反饋，會發生什么情況呢？大多數人總是高估自己：我們很容易把自己當成編程高手、營銷奇才、評估大師，而實際上我們的水平沒有那么高。經理人在溝通時也犯同樣的毛病。

 

有一種簡單的辦法可對發出信息的效果進行檢驗。首先要經理人想一想最近他們跟哪三位員工進行了交流；向他們提出如下問題，并要求把答案寫下來：是什么促使你當時就那件事情跟員工進行交流？你首先對事實進行驗證了嗎？你要傳達的信息的實質是什么？交談以后帶來了具體的行動嗎？寫完以后，經理人可以要求員工寫出同樣問題的答案。把自己的答案和員工的答案放到一起加以對照，經理人會發現許多有趣的東西，看出自己所提供的信息是不是真的對員工起作用。如果不是，到底是怎么回事？這個問題值得所有的經理人好好地想一想。