商業(yè)模式之“法”

 2000年以后，隨著中國經濟環(huán)境的異常活躍，大量競爭者進入了各個行業(yè)，而企業(yè)之爭比的是綜合實力。此時，企業(yè)必須擁有多種要素的優(yōu)勢，只有這樣，盈利的邏輯才能立體起來，這種邏輯才具有不可模仿性和持續(xù)性。換句話說，此時能夠持續(xù)成功的商業(yè)模式應該是上述模式的綜合體。這些成功的企業(yè)“每樣都好，多樣聯動”，這是進入了“法”的層面。商業(yè)模式是一個系統(tǒng)，若能在多種要素上成功創(chuàng)新，就有可能形成巨大的協同效應。按照四大要素的分類，若兩個及兩個以上的要素組合形成一種商業(yè)模式，商業(yè)模式之“法”一共有11種，在此不再一一羅列，而是指出其兩兩協同的關系：

　　 內部資源能力+外部合作生態(tài) 典型的模式如企業(yè)將自己的業(yè)務進行拆分，保留最為核心的能力形成“小單元”，在對“小單元”所需能力進行深耕的基礎上，將小單元融入大的價值網中，與其他合作者形成長期合作關系。這樣可以利用其他網絡成員的優(yōu)勢，并利用長期的合作關系形成“合作收益”（如聯合研發(fā)）。這種合作本質上沒有對于市場導向的過多考慮，因為其本身就是一個柔性的生態(tài)系統(tǒng)，市場的導向會從終端產品向各個合作成員倒逼，合作成員被迫進行內部資源能力的適應性調整。

　　 外部合作生態(tài)+價值創(chuàng)造 這一模式中，外部的合作使得資源配置的范圍更廣，企業(yè)資源的交換大大增加了價值創(chuàng)造的可能。如食品行業(yè)可以和網絡游戲行業(yè)合作，在產品的可視界面中推廣對方產品，并通過產品鏈接共同制造一種消費體驗。兩個企業(yè)的內部資源能力本身并沒有發(fā)生改變，只是精確地觀察了消費者需求，將原有一方領域中的非稀缺資源配置到另一方的稀缺領域，為顧客創(chuàng)造了價值。

　　 價值創(chuàng)造+收益獲取 這種模式強調創(chuàng)造各類價值，思考如何將客戶對于每一項價值的體驗變成收益。這種玩法是將每一個價值單元都模塊化，讓其能夠被顧客直接感知，直接出價。這在經濟學上是一種擠出“消費者剩余”的原理，即賺取消費者本來愿意支付、但由于終端產品的統(tǒng)一定價無法獲得的“溢價”。這種玩法早就存在，最出名的莫過于 IBM為競爭PC市場，通過“象棋計劃”推廣了產品的模塊化構型。消費者不用為整機出價，而是可以對每個部件（如CPU、內存條、顯示屏）出價。

　　 內部資源能力+收益獲取 這種模式的關鍵是，企業(yè)依靠內部資源能力建立一個優(yōu)勢明顯的收益獲取系統(tǒng)。企業(yè)的內部資源能力并沒有轉換為實體產品上的價值，而是轉換為一種支付的便捷或安全。典型案例就是支付寶，其安全和便捷甚至改變了廣大國人的消費模式。蘋果下大力氣解決了App Store的收益流轉模式，各國的應用軟件開發(fā)商都能迅速獲得蘋果的直接支付，不需要從運營商那里獲取收益。再例如，若是要從節(jié)能產品為客戶帶來的成本節(jié)約中分成，企業(yè)就可以利用內部資源能力打造一種對于節(jié)能程度的精確計量體系。

　　 內部資源能力+價值創(chuàng)造 這一模式并不是什么新玩法，以此為藍本的企業(yè)比比皆是，但真正做到的卻是少之又少。不得不提到海底撈。在競爭異常激烈的餐飲行業(yè)，海底撈沒有一味強調產品的口味，而是將產品的賣點放在了服務上，變成了一家賣餐飲的服務公司。通過“變 態(tài)式”的貼心服務，海底撈直擊了消費者的需求—就餐是一種體驗，吃到什么不是最重要的，感受到什么服務才是。而為了支撐這種“變 態(tài)式”的服務，海底撈在內部營造了一種親和與感恩的文化，而這正是其價值創(chuàng)造的根基。

　　 外部合作生態(tài)+收益獲取 這種模式一方面是將盈利點增多，以點取勝，另一方面是對于獲利的交叉支付比較公平。當一個合作生產的終端產品可以被拆分成小模塊時，生產要素變現的機會就大大增加，但悖論往往在于平臺的公平性。在同一個平臺上，某個企業(yè)可能會使用公共資源獲利；因為存在生態(tài)上的競爭關系，兩個企業(yè)的行為可能存在利益沖突????處于不同環(huán)節(jié)的企業(yè)在第一次分配上可能就存在差異。例如，在智能手機行業(yè)，運營商就提出希望蘋果等系統(tǒng)提供商為終端用戶支付使用網絡的費用。有時，一個和諧平臺本身就是一種持續(xù)的商業(yè)模式。此時需要一個“舵手企業(yè)”充當平臺的整合和裁判者，進行二次分配的調節(jié)，這樣平臺的公平性才能保持。