復(fù)制商業(yè)模式的三種方法

2015-10-07 20:37 來源：http://www.elinglong.com/ 閱讀：次

第一，全盤復(fù)制的方法

    全盤復(fù)制商業(yè)模式的方法比較簡單，即對優(yōu)秀企業(yè)的商業(yè)模式進(jìn)行直接復(fù)制，將較為優(yōu)秀的商業(yè)模式全盤拿來為我所用，當(dāng)然有時也需要為適合企業(yè)情況略加修正。全盤復(fù)制的方法主要適用于行業(yè)內(nèi)的企業(yè)，特別是同屬一個細(xì)分市場或擁有相同的產(chǎn)品的企業(yè)，更包括直接競爭對手之間商業(yè)模式的互相復(fù)制。
    在電子商務(wù)領(lǐng)域，亞馬遜公司是電子商務(wù)企業(yè)中是最早做B2C商業(yè)模式的，這種模式具有獨立的銷售平臺，具有成本低、容量大、長尾效益等優(yōu)點，主要依靠銷售商品及服務(wù)來盈利，解決了傳統(tǒng)零售業(yè)面臨經(jīng)營成本偏高、店面過度膨脹、零售利潤下滑、經(jīng)營品種受限等問題。由于亞馬遜公司的主營業(yè)務(wù)主要是在美國，對中國市場并未涉及，所以就給了中國企業(yè)復(fù)制并運用到中國市場的機(jī)會，當(dāng)當(dāng)網(wǎng)則是國內(nèi)最早復(fù)制模仿亞馬遜商業(yè)模式的企業(yè)，由于當(dāng)當(dāng)網(wǎng)最早進(jìn)入B2C并復(fù)制成功，所以當(dāng)當(dāng)網(wǎng)目前保持國內(nèi)B2C的領(lǐng)先地位，在當(dāng)當(dāng)網(wǎng)之后卓越網(wǎng)則是基本復(fù)制了亞馬遜和當(dāng)當(dāng)網(wǎng)的商業(yè)模式，目前也取得了中國市場B2C的第二位的定位，等待亞馬遜想進(jìn)入中國市場時，發(fā)現(xiàn)中國市場B2C市場已經(jīng)被當(dāng)當(dāng)網(wǎng)和卓越網(wǎng)壟斷，以至于亞馬遜為進(jìn)入中國市場只能直接并購了卓越網(wǎng)。在中國網(wǎng)絡(luò)游戲市場，各主要競爭對手之間的商業(yè)模式也是互相復(fù)制，盛大將網(wǎng)絡(luò)游戲的商業(yè)模式改為免費游玩，各主要競爭對手就完成復(fù)制。
    全盤復(fù)制優(yōu)秀企業(yè)的商業(yè)模式有兩個注意點，一是需要快速捕捉到商業(yè)模式的信息，誰先復(fù)制就可能具備先發(fā)優(yōu)勢；二是主要進(jìn)行細(xì)節(jié)調(diào)整，復(fù)制不等于生搬硬套，需要針對本細(xì)分市場或企業(yè)情況進(jìn)行適應(yīng)性調(diào)整。
    第二，借鑒提升的方法

    引用創(chuàng)新點
    通過學(xué)習(xí)和研究優(yōu)秀商業(yè)模式，對商業(yè)模式中核心內(nèi)容或創(chuàng)新概念給予適當(dāng)提煉和節(jié)選，通過對這些創(chuàng)新點的學(xué)習(xí)，比照本企業(yè)的相關(guān)內(nèi)容，尋找本企業(yè)商業(yè)模式與這些創(chuàng)新點的不足，如果這些創(chuàng)新點能夠比本企業(yè)現(xiàn)階段商業(yè)模式中的相關(guān)內(nèi)容更符合企業(yè)發(fā)展需要，企業(yè)就應(yīng)結(jié)合實際需要將這些創(chuàng)新概念在本企業(yè)給予引用并發(fā)揮價值。引用創(chuàng)新點學(xué)習(xí)優(yōu)秀商業(yè)模式的方法適用范圍最為廣泛，不同行業(yè)、不同競爭定位的企業(yè)都適用。在實際引用中主要是取其商業(yè)模式較為創(chuàng)新的一個點，這個點一般會集中在盈利模式，當(dāng)然產(chǎn)品模式、業(yè)務(wù)模式、運營模式的創(chuàng)新點也會被進(jìn)行引用。
    百度初始的商業(yè)模式是通過給門戶網(wǎng)站提供搜索技術(shù)，獲取服務(wù)費用，當(dāng)發(fā)現(xiàn)給門戶網(wǎng)站提供技術(shù)服務(wù)難以有較大發(fā)展的時候，百度對自己的商業(yè)模式進(jìn)行了修正，通過出售應(yīng)用軟件與服務(wù)獲得經(jīng)濟(jì)回報，這個商業(yè)模式幫助百度度過了艱難的創(chuàng)業(yè)期。但是這個商業(yè)模式目標(biāo)人群較小，是對自我技術(shù)的出售，不可能做大主營業(yè)務(wù)和持續(xù)發(fā)展，百度需要找到能夠快速發(fā)展和做大的商業(yè)模式。2001年百度才確定了現(xiàn)在的商業(yè)模式——基于競價排名的網(wǎng)絡(luò)推廣方式，而這個創(chuàng)新是百度通過借鑒Overture公司的競價排名，并將競價排名作為自己的主要盈利模式，最終百度通過引用國外商業(yè)模式的創(chuàng)新點而使自己成功上市。
    騰訊的商業(yè)模式是通過增加用戶黏性，將長尾效應(yīng)發(fā)揮最大價值，使用戶自愿花錢購買騰訊的增值服務(wù)。在此指導(dǎo)思想上，騰訊實施混合業(yè)務(wù)，橫跨多個業(yè)務(wù)領(lǐng)域，并不斷借鑒行業(yè)內(nèi)其他比較好的商業(yè)模式使旗下業(yè)務(wù)均能實現(xiàn)盈利。騰訊銷售虛擬填充物和裝飾品是最為成功的商業(yè)模式之一，這個商業(yè)模式是復(fù)制一家韓國企業(yè)的商業(yè)模式。在2002年，一位赴韓國考察當(dāng)?shù)?a href='http://www.elinglong.com/CEOkecheng/Hlw/' target='_blank'>互聯(lián)網(wǎng)生態(tài)的騰訊員工，被一款名為Avatar的游戲在網(wǎng)絡(luò)游戲中銷售用戶虛擬形象的做法觸動，這位員工迅速將這個商業(yè)模式報告給騰訊總部，這種商業(yè)模式很快便在騰訊開花結(jié)果，比如，它的博客服務(wù)（Qzone）就通過銷售虛擬填充物和裝飾品，成為國內(nèi)最早盈利的博客產(chǎn)品。
    雖然引用商業(yè)模式中的盈利模式對企業(yè)效益的提升較為明顯，但是產(chǎn)品模式、運營模式、業(yè)務(wù)模式的引用也可為企業(yè)帶來明顯的價值，并提升企業(yè)的核心競爭能力和支撐盈利模式實施的能力，所以企業(yè)也需不斷加強對產(chǎn)品模式、運營模式和業(yè)務(wù)模式的學(xué)習(xí)和優(yōu)化，這點需要引起企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者的注意。
    延伸擴(kuò)展
    一個好的商業(yè)模式誕生后，會立刻被競爭對手進(jìn)行復(fù)制，如上文所說，這種復(fù)制很快會被主要競爭對手復(fù)制，但是另一種復(fù)制模式則有可能另辟蹊徑，并且有可能搶占相關(guān)市場的先發(fā)優(yōu)勢。具體做法是，通過對最新商業(yè)模式的了解，尋找使用這種商業(yè)模式的企業(yè)所在行業(yè)及細(xì)分市場，通過窮盡分析和專業(yè)分析找到同一行業(yè)內(nèi)尚未開發(fā)的其他細(xì)分市場，將該種商業(yè)模式的主體框架率先運用在同一行業(yè)不同細(xì)分市場，使商業(yè)模式的應(yīng)用范圍不斷擴(kuò)展到其他細(xì)分市場，當(dāng)然商業(yè)模式在實際運用中需要針對細(xì)分市場進(jìn)行優(yōu)化和調(diào)整。這種學(xué)習(xí)方法的優(yōu)點是借助商業(yè)模式的研究，尋找到尚未開發(fā)的其他有效細(xì)分市場，并有機(jī)會構(gòu)建先發(fā)競爭優(yōu)勢，且使用范圍也更為廣泛，并適用于行業(yè)內(nèi)所有的企業(yè)。如果行業(yè)外的企業(yè)如果想多元化發(fā)展，尋找新的業(yè)務(wù)發(fā)展機(jī)會，也可以直接復(fù)制或?qū)W習(xí)這種商業(yè)模式，使其順利進(jìn)入該行業(yè)。
    互聯(lián)網(wǎng)產(chǎn)業(yè)開始時只有獲取信息的功能，門戶網(wǎng)站當(dāng)時就滿足了大眾對于信息獲取的需要，互聯(lián)網(wǎng)后來又延伸出了人際溝通、休閑娛樂、電子商務(wù)等幾大類其他市場。如果在門戶網(wǎng)站盛行之時，將門戶網(wǎng)站較為成熟的商業(yè)模式復(fù)制到其他幾大類市場，就有可能構(gòu)筑先發(fā)優(yōu)勢，也可避免2000年門戶網(wǎng)站的寒冬，這就是馬云那時做阿里巴巴的高明之處。當(dāng)然延伸拓展的思路還可以在互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)幾大類市場內(nèi)不斷的細(xì)化，如電子商務(wù)中在后來又細(xì)分為B2B、B2C、C2C、行業(yè)電子商務(wù)等市場，如果我們在首先出現(xiàn)B2B的商業(yè)模式后，就通過拓展延伸的思維優(yōu)先進(jìn)入B2C、C2C等其他細(xì)分市場，同樣能夠取得更為明顯的先發(fā)優(yōu)勢。當(dāng)時只需將B2B的商業(yè)模式的主體框架略加調(diào)整，就極有可能獲得成功，這就是淘寶網(wǎng)沒有進(jìn)入B2B市場和阿里巴巴直接進(jìn)行競爭的高明之處，而是優(yōu)先進(jìn)入了B2C市場化，阿里巴巴想進(jìn)入B2C市場時，也只能被迫收購淘寶網(wǎng)。在傳統(tǒng)行業(yè)，如產(chǎn)品日益趨同的飲料市場，各企業(yè)之間的商業(yè)模式基本一致，此時更看重商業(yè)模式在細(xì)分市場的復(fù)制。匯源首先開發(fā)了高濃度的果汁，統(tǒng)一則延伸開發(fā)了低濃度的果汁，農(nóng)夫山泉依據(jù)品牌的高端定位開發(fā)了高端果汁，而康師傅則專注于低價全系列低濃度果汁，業(yè)績證明果汁市場的延伸拓展思路均取得了較好的效果。
    延伸拓展具體實施時有兩個難點，一是在于對細(xì)分市場的尋找和分析，如何能夠找到尚未開發(fā)的細(xì)分市場；二是原則上進(jìn)入同一市場內(nèi)部不同細(xì)分市場的商業(yè)模式無需做較大的調(diào)整，但是如何依據(jù)細(xì)分市場特點做針對性調(diào)整和優(yōu)化則是關(guān)鍵。
    逆向思維
    通過對行業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者商業(yè)模式或行業(yè)內(nèi)主流商業(yè)模式的研究學(xué)習(xí)，模仿者有意識實施反向?qū)W習(xí)，即市場領(lǐng)導(dǎo)者商業(yè)模式或行業(yè)內(nèi)主流商業(yè)模式如何做，模仿者則反向設(shè)計商業(yè)模式，直接切割對市場領(lǐng)導(dǎo)者或行業(yè)內(nèi)主流商業(yè)模式不滿意的市場份額，并為他們打造相匹配的商業(yè)模式。逆向思維的學(xué)習(xí)方法主要適用于行業(yè)內(nèi)的挑戰(zhàn)者，主要包括處于行業(yè)內(nèi)前五位左右的企業(yè)，或某細(xì)分市場的領(lǐng)導(dǎo)者。
    互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者微軟公司的商業(yè)模式比較傳統(tǒng)，主要是賣軟件、產(chǎn)品以及許可證的傳統(tǒng)商業(yè)模式，通過提供產(chǎn)品和技術(shù)賺錢。微軟的主要競爭對手依據(jù)逆向思維的辦法制定相反的商業(yè)模式，并借此打擊微軟的壟斷定位，比如谷歌等有實力的企業(yè)已經(jīng)開始嘗試在軟件業(yè)實施開源軟件，即消費者不再掏錢購買軟件，為消費者免費享受軟件打造另一種商業(yè)模式，以谷歌為代表的企業(yè)已經(jīng)開始付出行動，并且在商業(yè)軟件領(lǐng)域已經(jīng)取得進(jìn)展。與此相類似的是中國360度殺毒軟件也在近期采用了開源模式，及消費者開始可以免費使用殺毒產(chǎn)品，而360度的商業(yè)模式轉(zhuǎn)向為客戶增值的個性化服務(wù)。
    采取逆向思維的方式學(xué)習(xí)商業(yè)模式時有三個關(guān)鍵點，一是找到行業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者或行業(yè)主流商業(yè)模式的核心點，并依據(jù)此制定逆向商業(yè)模式；二是企業(yè)在選擇逆向制定商業(yè)模式時不能簡單追求反向，需確保能夠為消費者提供更高的價值，并能夠塑造新的商業(yè)模式；三是防范行業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者的報復(fù)行動，評估領(lǐng)導(dǎo)者的可能的反制舉措，并制定相應(yīng)的措施，如上文所提軟件開源模式，微軟已經(jīng)開始進(jìn)行研究和布局，真正實施過程中誰先擁有先發(fā)優(yōu)勢尚不確定。
    第三，整合超越的方法

    整合創(chuàng)新
    基于企業(yè)已經(jīng)建立的優(yōu)勢或平臺，依托消費者對本企業(yè)的忠誠度或用戶黏度，通過吸收和完善其他商業(yè)模式進(jìn)行整合創(chuàng)新，使自己在本領(lǐng)域擁有產(chǎn)業(yè)鏈優(yōu)勢、混合業(yè)務(wù)優(yōu)勢和相關(guān)競爭壁壘。整合創(chuàng)新模式主要適用于行業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者或細(xì)分市場領(lǐng)導(dǎo)者，其余企業(yè)尚不具備整合所需的各項能力和要素。
    在傳統(tǒng)行業(yè)，普通游樂園是通過建立游樂設(shè)施、出售門票等方式構(gòu)建商業(yè)模式，而迪斯尼則在此基礎(chǔ)上，利用世界各地的迪斯尼樂園建立的卡通形象的品牌力量，整合影視、圖書、玩具、禮品、服裝、商業(yè)地產(chǎn)等多種產(chǎn)品，通過品牌形象的多層次深入開發(fā)和利用，不但保持了迪斯尼的領(lǐng)先定位，也實現(xiàn)迪斯尼品牌在多領(lǐng)域的溢價和永續(xù)發(fā)展。在互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)，騰訊的商業(yè)模式造就了超高的用戶黏度和超強的競爭壁壘，并給它帶來了巨大的流量，并借助長尾效應(yīng)構(gòu)建商業(yè)模式。騰訊正借助社區(qū)的粘性和流量朝著新聞門戶、網(wǎng)絡(luò)游戲和C2C電子商務(wù)三個方向滲透，力爭成為中國最大的“在線生活”服務(wù)提供商，為更好的打造“在線生活”服務(wù)商的商業(yè)模式，騰訊從最初的移動增值服務(wù)，到后來的QQ秀、網(wǎng)絡(luò)游戲，再到后來的QQ空間、QQ寵物、品牌廣告，無一不是對商業(yè)模式的持續(xù)整合與創(chuàng)新，騰訊已經(jīng)初步具有溝通、門戶、商務(wù)、搜索和支付這五類互聯(lián)網(wǎng)業(yè)務(wù)的最佳組合，已經(jīng)成為“中國web2.0的領(lǐng)導(dǎo)者。
采取整合創(chuàng)新的方式學(xué)習(xí)商業(yè)模式時，需要特別關(guān)注企業(yè)現(xiàn)有平臺是否具備一定優(yōu)勢，能否承擔(dān)整合平臺的重任，否則整合創(chuàng)新將失去基礎(chǔ)，所以這種方法更多的被行業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者或細(xì)分市場領(lǐng)導(dǎo)者所采用。
    顛覆超越
    借助行業(yè)內(nèi)技術(shù)更新?lián)Q代的時機(jī)，圍繞技術(shù)變革可能出現(xiàn)的新機(jī)會，對現(xiàn)有產(chǎn)品的商業(yè)模式進(jìn)行顛覆性創(chuàng)新，打造適合新技術(shù)條件下，對現(xiàn)有產(chǎn)品產(chǎn)生替代作用產(chǎn)品的商業(yè)模式，使企業(yè)憑借新商業(yè)模式實現(xiàn)跨越式超越。實施顛覆超越的企業(yè)顯然需要具備超強的技術(shù)研發(fā)實力，所以顛覆超越模式主要適用于行業(yè)內(nèi)巨頭級企業(yè)或在新技術(shù)背景下?lián)碛泻诵募夹g(shù)的企業(yè)，普通企業(yè)及時明確知曉相關(guān)可能性，由于技術(shù)上的壁壘也很難實施。
    在電視機(jī)行業(yè)，背投時代在行業(yè)中領(lǐng)先的是日系企業(yè)，三星還是屬于跟隨者，而由于電視機(jī)技術(shù)的發(fā)展，行業(yè)從背投時代過渡到液晶時代，由于三星的技術(shù)領(lǐng)先優(yōu)勢，三星的液晶板被行業(yè)內(nèi)公認(rèn)為最好的液晶板，液晶技術(shù)幫助三星實現(xiàn)了顛覆超越。在準(zhǔn)備到來的3D時代，索尼已經(jīng)完成產(chǎn)業(yè)鏈布局和技術(shù)研發(fā)，如果3D時代真的來臨，那么索尼將有可能憑借3D技術(shù)而奪取行業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者的地位。在互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)，微軟的軟件收費模式已經(jīng)變得飽受詬病，目前正受到來自“開源軟件體系”的挑戰(zhàn)，而谷歌更是索性在開源的名義下，借助“云計算”展開一場新商業(yè)模式的探索。將來，我們使用互聯(lián)網(wǎng)所有的服務(wù)都將由大型專業(yè)的“云”供應(yīng)商來提供，到時候企業(yè)與個人用戶無需再投入昂貴的硬件購置成本，只需通過互聯(lián)網(wǎng)來購買租賃計算力，就像用水、用電一樣簡單，一樣按需付費。未來誰具備了和“云計算”相關(guān)商業(yè)模式和能力，誰就可能具備了將微軟拉下馬的實力，當(dāng)然微軟已經(jīng)意識到“云計算”對自身的威脅，已經(jīng)著手開始準(zhǔn)備。而中國企業(yè)比亞迪則是憑借擁有電池方面的技術(shù)進(jìn)軍汽車產(chǎn)業(yè)，其戰(zhàn)略意圖則是在新能源汽車替代現(xiàn)有能源汽車中獲得顛覆超越的行業(yè)機(jī)會，同樣的道理，國資委于近日成立了電動車產(chǎn)業(yè)聯(lián)盟，整合相關(guān)十六家央企的技術(shù)、資金和能力，以求在新能源汽車到來之際，通過技術(shù)變革超越相關(guān)合資品牌，進(jìn)而完成自主品牌的蛻變。
    在實施顛覆超越學(xué)習(xí)方法時，關(guān)鍵在于對技術(shù)未來發(fā)展趨勢的準(zhǔn)確判斷，技術(shù)發(fā)展趨勢的判斷會存在兩個關(guān)鍵點，一是新技術(shù)是否會出現(xiàn)，當(dāng)年長虹豪賭等離子產(chǎn)業(yè)，忽視液晶技術(shù)的替代可能，是其落敗的主要原因，而3D時代也面臨著專業(yè)應(yīng)用領(lǐng)域向大眾領(lǐng)域普及的諸多難題；二是新技術(shù)到底來自哪個方向，如果技術(shù)儲備走錯方向，則可能給企業(yè)不可估量的損失，如當(dāng)年美國汽車工業(yè)將大型車和強勁動力作為產(chǎn)業(yè)方向，并依此進(jìn)行技術(shù)研發(fā)，忽視了小排量車和經(jīng)濟(jì)車的技術(shù)開發(fā)，導(dǎo)致在油價高漲、金融危機(jī)的外部環(huán)境下，使企業(yè)經(jīng)營集體陷入困境。