我們曾經(jīng)給一家生產(chǎn)資本設備，供應給塑料和類似材質(zhì)產(chǎn)品制造商的公司提供過咨詢服務。與競爭對手的產(chǎn)品相比，該公司具有技術上的領先優(yōu)勢，在大型企業(yè)市場上也占據(jù)了相當大的市場份額。不過，其目標客戶也包括大量小型公司，而在中小型企業(yè)市場中，該公司取得的成績十分有限。

　　研究顯示，該公司業(yè)績不理想的原因在于這些企業(yè)不具備必要的內(nèi)部基礎設施以支持該公司產(chǎn)品所采用的技術，所以他們選擇了該公司競爭對手的產(chǎn)品，因為其使用方式“安全、熟悉”。因此，該公司幾年之后決定成立一個客戶服務組織，負責為購買其設備的小型企業(yè)提供服務。

　　該公司的一名高管在總結這一決策的影響時說：“我們當時完全不知道這個決策會給公司帶來什么樣的變化。首先，我們了解到客戶認為我們能夠每周七天，每天24小時提供服務。但我們以往運營遵循的是普通的工作時間，所以這個新成立的服務部門也是在這個時間段內(nèi)才有人工作。結果發(fā)現(xiàn)這樣安排是不對的，我們因此付出了很大代價。公司必須增加人手，以覆蓋過去以為不需覆蓋的時間段。

　　“其次，我們認為自己只負責與產(chǎn)品相關的事宜。這一想法也是不對的。我們接到的電話中有一半以上勉強能與自家產(chǎn)品扯得上關系，還有一些無論怎么看都與我們的產(chǎn)品無關（當然客戶不這么認為）。然而，我們必須了解產(chǎn)品運行時所屬的外圍體系，從而能夠引導我們的客戶找到各種問題的解決方案。告訴客戶‘那不是我們的問題’是行不通的——這種做法我們也試過幾次，但很快就明白不能再這么做了。

　　“再舉一個例子，我們通過經(jīng)銷商網(wǎng)絡進行銷售，這是一個我們經(jīng)過多年才培養(yǎng)出良好合作關系的公司群體。當我們的服務人員開始直接與最終客戶合作時，他們的反應前所未有地激烈，簡直讓人誤以為我們和他們是競爭關系——至少經(jīng)銷商們的反應如此。我們用了一年多的時間才修復了與經(jīng)銷商的關系，但即使是現(xiàn)在，有些經(jīng)銷商仍然對我們心存疑慮。”

　　這家公司最終憑借其產(chǎn)品大獲成功，在目標市場中提高了中小型企業(yè)市場的占有率。甚至在這些客戶所購產(chǎn)品的保修期到期之后，該公司還成功地為這些客戶開展了按服務付費的項目，在其服務部門維持微利的同時，繼續(xù)培養(yǎng)針對小型企業(yè)市場的銷售能力。

　　在這個過程中，他們也學到了很多關于改變商業(yè)模式的經(jīng)驗教訓，他們不太可能會在不完全了解影響的前提下再次進行類似改動——從產(chǎn)品制造型企業(yè)轉型為服務業(yè)，繞過中間商直接與終端客戶打交道等。上文提及的那位高管評論說“我都已經(jīng)不記得以前的商業(yè)模式是什么樣了。但我也學到了一點——不管是什么樣的模式，在改動前都需三思。”