一、追求滿意度

“店長不對門店的營業額負責。”海底撈負責北京和上海的大區經理袁華強這樣說，“我也不負責，張總也不負責，沒有人對營業額負責。”他所說的張總，是海底撈的創始人張勇。工人出身的張勇以1萬元起家，今天已經開設了30家分店，年營業額近3億元。與大多自己都做著一手好菜的餐館老板不同，張勇不擅長做飯，從四川簡陽開始做火鍋生意起，把服務做得更好些就成了他的立身之本。

與業內通行的以營業額和利潤來考核店長不同，顧客滿意度與員工滿意度，這兩項指標基本決定了海底撈對一個店長的評價。即使這兩項指標也沒有量化的標準，“北京和上海的店，就是我說了算，我到店里轉10分鐘基本上就會有個判斷。”袁華強說。海底撈里除了工程部、物流中心和財務部里有外來的干部外，整個體系崇尚內部培養提拔，特別是管理門店的前廳干部都是從基層干起來的。袁華強從1999年進入海底撈，曾經做過洗碗、門迎、傳菜、服務員、領班、大堂經理和區經理等職務。像他這樣內部培養起來的干部，多年來積累形成的直覺和判斷力，讓他們覺得任何量化的評價辦法都有很大的漏洞，特別是對于滿意度這種東西。

二、成本后移

與前廳人性化的管理辦法形成鮮明對比，海底撈的后臺生產，極盡量化管理之能事。在海底撈北京大興西紅門配送中心，有一整套現代化的清洗、加工、檢驗、冷藏或冷凍設備，通過標準化的生產鏈條，每天向北京城里的10家分店輸送菜品。以蔬菜為例，頭天下午從協議農戶手里收購來的蔬菜，經過嚴格驗貨后進入冷庫，第二天一早經人工初步揀選后進入清洗機床，經過消毒并配比了一定比例電解鹽的翻滾著氣泡的水流，對蔬菜進行充分的清洗，重復兩遍，以保證殘留的農藥可以被最大限度地洗掉，然后進入甩干機甩干，在裝箱前還會逐個進行檢查，發現未洗凈的蔬菜會進行返工，隸屬于另一個部門品控部的質檢人員會隨時監督檢查。清洗加工好的成品會在檢驗室進行細菌含量等指標的化驗，保證合格后會按照各個門店的配送數量分別裝箱歸類放入冷庫，在當天下午經由專門消毒后的保鮮車配送到達各個門店。如此嚴格完整的后臺標準化生產使得海底撈各個門店的廚房工作變得相當簡單，就是把收到的菜品拆箱，除個別菜品，比如牛肉、土豆等需要切片外，即可按照規定的標準分量稱量后裝盤上桌。

海底撈在全國已建成四個這樣的配送中心，分別位于北京、上海、西安和鄭州，為各地的門店服務。為這些配送中心提供規劃、建設、管理咨詢服務的是麥當勞全球物流合作伙伴美國夏暉公司。為了盡可能降低庫存，配送中心每天的原料進貨量及生產量，經過各個門店報送需求后，由計劃部經過嚴格的數據分析后確定并下達采購及生產任務。配送中心的投資和日常運營費用都不菲，但專業化的后臺加工配送保證了各個門店菜品的標準化的品質和數量，并把門店后廚的工作量降到最低，保證能以最快的速度上菜。同時，門店的后廚面積也得以被壓縮到最小，贏得了最大的產生營業額的擺臺面積。下一步，海底撈的目標是完全省略門店后廚環節，已為此設定了1000多個保鮮氣體的參數，以保證完全加工好的菜品在最新鮮的狀態下直接到達各門店的餐桌。

配送中心以規模化的生產能力和成本管理提供了獲取最大程度營業額和利潤的可能，那么硬*的另一面是如何經營好門店。海底撈很重視門店的選址，如果店址選得不好，店長再努力，營業額也不會太好，這恐怕是海底撈的店長不對門店的營業額負責的原因之一。另一方面，只要店長可以保證顧客滿意，保證員工工作積極性高，就已經是對營業額提升的最大貢獻了。這也許就是袁華強所說的“海底撈整個的管理水平對營業額負責”的原因吧。

除了配送中心，海底撈在門店也配置了各種現代化設備，以最大程度地減少員工的工作量�；疱伒牡琢鲜峭ㄟ^機器來盛裝的，員工只要按一下按鈕就行；客人要加菜，服務員只要在餐廳的觸摸屏上操作一下，訂單就下到后廚了。所有這些做法，目的只有一個，使員工能有更多的精力讓客戶滿意。

最終的魔鬼是翻臺率。在餐飲業的成本結構里，直接的食物成本往往不占大頭，房租、水電氣、工資等固定費用才是大頭，在人員和租用面積都固定的門店里，服務員的優質服務帶來的超額翻臺率就意味著利潤。同時，滿意的員工會積極主動地工作和節約，將在許多餐飲企業里很頭痛的浪費和損耗等隱性成本降到最低。

將成本盡量后移，實現規�；�管理和效益；將生產與服務剝離，分別實現標準化和人性化管理，從而有可能達到各自的最優。這也許是海底撈的商業邏輯，是什么支撐這些邏輯得以實行呢？

三、信任與平等

海底撈的員工很少從社會招聘，大部分是現有員工介紹來的親戚朋友。在大家彼此都熟悉的環境里，無論好的或是壞的，都容易蔓延和生長。作為公司的創始人，張勇在極力推行一種信任平等的價值觀。在接受采訪的當天，袁華強剛剛召開了一個會議，起因是一些門店發現酒水的管理不夠完善，晚上盤點時發現時多時少。有人提議應該加大對相關員工的懲罰力度。袁華強覺得這事可能是客人要酒，服務員太忙，忘了；后來客人再要的時候，服務員為了避免客人不滿，就來不及在系統里下單，直接從吧臺提酒了。如果不問原因，一律加大懲罰力度，那么對員工來說，很簡單，為了不被懲罰，就照章辦事，讓客人等著唄。“不要因為這點小事情把員工的積極性給挫傷了，一個服務員的積極性比一瓶五糧液值錢多了！”袁華強相信，這種事大多是員工偶然疏忽造成的。最后確定的處理辦法還是具體事情要具體分析處理�；�于一切以為客戶服務為重和對員工的信任，海底撈給一線服務員的授權很大，包括可以為客戶免單的權力。每個員工都有一張卡，員工在店里的所有服務行為，都需要刷卡，記錄在案。這種信任，一旦發現被濫用，則不會再有第二次機會。

“公司給你的總是超出預期，所以就會死心塌地地為公司干。”2007年7月通過獵頭公司進入海底撈的現任物流中心副總的高巖峰，這樣談出自己的體會。剛進入公司一個月，他就參加了公司安排的西交大MBA為期1年的學習，每次上課來回的飛機票和其他費用都由公司方面支付。今年年初，公司又把比較核心的技術部門交給過去并無經驗的他來管理，對于他這個“外人”而言，“實在是沒想到”。高巖峰在公司里被大家稱為“高老師”，因為有些員工拜他為師，學習采購和物流管理。

經朋友介紹，小厲進入公司才一個多月，臉上的笑容很由衷，“生活上沒什么好擔心的，只要好好干就行了。”年輕的她已經聽到公司里很多從普通的服務人員升到領班甚至店經理的例子。一位顧客想再要一個火鍋小料，開玩笑地問她：“能送嗎？”迅速地思考了一下，小厲爽快地說，“能，我去給您拿！”

鼓勵每位基層員工參與創新，是海底撈信任平等的價值觀里的重要組成部分。公司總經理辦公會為此專門下了文件，員工提出的每項創新建議都會有專門的記錄和片區經理的意見及總經理評價。因為這項工作，誕生了諸如“魚滑”、“蝦滑”等專門的制作模具，這些已被公司廣泛推廣。

四、比擴張更重要的

海底撈員工的入職培訓很簡單，只有3天。主要講一些基本的生活常識和火鍋服務常識。真正的培訓是在進入門店之后的實習中，每個新員工都會有一個師傅傳幫帶。“新員工要達到海底撈優秀員工的水平，一般需要兩到三個月的時間”。袁華強解釋。體會海底撈的價值觀和人性化的服務理念，學會處理不同問題的方法，比起那些固定的服務動作規范困難多了。

為了保證這種價值觀和氛圍不被稀釋，培養后續儲備干部，是海底撈對中高層管理人員的一個重要考核指標。海底撈現在包括袁華強在內的7人核心管理團隊，都是跟了張勇近10年的人。也因此，海底撈的擴張根本不可能快。現在新開店的核心人員，至少要在老店里有三五年的經驗。而一般的服務員工，也會保證有80%是從老店里調來的。海底撈這幾個月集中開了7家新店，新店開張大量抽調了老店的員工，新員工數量增多，管理層已明顯感覺到顧客滿意度的下滑。雖然公司做好了必要時候全民皆兵，把熟悉業務的配菜員、傳菜員等二線人員調往一線的準備，但客戶滿意度的提升還是需要一個過程。

在海底撈的公司目標里，“將海底撈開向全國”只排到第3位，而“創造一個公平公正的工作環境”，“致力于雙手改變命運的價值觀在海底撈變成現實”則排在前面。海底撈已經婉拒過幾家著名的想要投資的風投，張勇對此的解釋是：擴張得太快，海底撈就不是海底撈了。對一個公司而言，這顯然已不再是純粹的商業目標，而將其對員工和社會的責任，甚至理想放在了更高的位置。隨著新開店面不斷增加，如何保障根本的理念能夠始終如一、不打折扣地堅持下去，恐怕是海底撈在成長過程中的最大變數。

五、海底撈的平衡計分卡

海底撈，一個以“好火鍋自己會說話”作為唯一廣告詞的火鍋店，何以在企業界掀起一股不大不小的旋風？

“服務好”，似乎是消費者一致的好評，在此話題下人們可以舉出一系列的實例和感動；同時也引起同行或服務類企業的紛紛學習與效仿。從營銷的角度，海底撈的服務營銷無疑是成功的。但是，當我們深入觀察和思考時，你會發現，海底撈服務營銷成功的背后，是其成功的績效管理體系實踐——這個至今令很多企業管理者苦惱不堪的難題。

我未曾與張勇先生就平衡計分卡這一績效管理工具進行專門的討論，也未曾聽海底撈上上下下經理和員工提起平衡計分卡。不過張勇將海底撈企業經營的基本價值觀鎖定為：“顧客是老板”和“尊重員工”兩手硬，兩手都不能軟。毫無疑問，張勇的管理實踐與哈佛教授的觀點非常一致，與惠普、IBM這些國際大公司的管理實踐非常一致，對平衡計分卡核心思想的實踐詮釋是海底撈真正的成功之源。

海底撈為什么不直接考核經理人員營業額，而只把顧客滿意度、員工滿意度作為工作考核的重點，還難以理解嗎？