企業戰略定位的模糊與組織能力的匱乏

2021-02-03 11:00 來源：http://www.elinglong.com/ 閱讀：次

有限甚至僵化的能力，在快速變化的無限需求面前，企業家變得越發迷茫，戰略舉棋不定。企業迷失戰略定位，導致戰略逐漸虛無縹緲，有以下四種典型情況。
第一種，戰略口號化、隱形化。出于戰略創新的商業保密需要或者其他什么想法，企業家的戰略更多是停留在其個人頭腦之中，沒有一整套成文的、可參考的標準和原則，在具體落實上，會通過口號等形式，依靠運動的方式來推進，企業家本人很辛苦，員工以及管理層也很茫然。
第二種，戰略拼盤化、碎片化。這種情況在集團公司比較常見，整個集團的戰略就是多家子公司戰略的拼盤，沒有圍繞統一的戰略目標形成強而有力的資源聚合效應，普遍存在各自為戰、簡單組合的方式。
第三種，戰略模板化、格式化。戰略還沿用過去那種標準的格式和模板，看起來有板有眼，卻沒有靈魂，空洞而瑣碎，洋洋灑灑好幾百頁 PPT，但缺乏明確的核心思想和主旨，職能部門在配合制訂戰略規劃時，大多摸不著頭腦。
第四種，戰略目標化、功利化。這類戰略規劃近乎是一個經營計劃，即圍繞公司年度目標進行分解，然后確定達成目標的方式，僅此而已，至于未來會怎樣，前瞻性的變化會怎樣，沒人關心。
戰略定位和組織能力始終是企業經營的兩個重要著力點，找準定位、塑造自己，否則會帶來一系列的問題。
戰略方向模糊，資源配置無的放矢
資源配置是落實到部門的，在我服務的企業中，很多企業經理人反映，他們部門并不清楚該堅持什么，該放棄什么。很多資源的調配是非常被動式的響應，缺少前瞻性的規劃和布局，例如，IT 部門的規劃更多是技術層面的布置，但是到底該上什么系統，什么時間上，沒準。很多事情從戰略層面上講，企業需要的是 CRM 系統，把客戶關系建立和完善起來，這關乎企業的核心競爭力，但由于阻撓，很多事情 CRM 做不好或者壓根就推行不下去，而一些對企業經營影響不大的信息系統，提升的只是某個部門的工作效率，這些事情會被催促著趕緊上馬，結果是誰強勢誰說了算，而不是戰略要什么，做什么，因為戰略方向本身是模糊的。
部門協同困難，遇到問題相互指責
由于沒有明確該聚焦什么，該放棄什么 , 落實到部門層面的事情，更多是部門負責人說了算，變相地推進了本位主義盛行，專業分割導致信息閉塞，多個橫向職能部門脫節，如研銷脫節導致產品結構不合理，產銷脫節導致產品庫存大，研產脫節導致產品設計與生產沖突，一旦遇到問題，部門便會相互指責，營銷部門說生產制造水平不行，生產部門說設計部門能力不行，設計部門說采購原材料不行，采購部門說財務部門資金管控太死，財務部門說營銷部門回款不力，繞了一大圈也找不到誰責任，其實歸根結底還是沒說清楚戰略，導致組織龍頭和運營導向模糊。
業績增長乏力，經營成本不斷高企
如果說客戶不關注企業，那是營銷的問題；如果說客戶關注企業而不采購，那是經營的問題；如果關注并采購，但是抱怨特別多，那便是管理的問題。可以說，營銷問題、經營問題和管理問題會直接或間接地影響公司的業績增長。公司一旦增長乏力，企業需要思考是不是營銷模式落伍了，是不是經營模式失效了，是不是管理模式滯后了，找到問題，從戰略切入，要知道營銷是戰略的，經營是戰略的，管理也是戰略的，只有戰略思考，方可從源頭著力。
組織體系臃腫，應變能力日漸減弱
中國企業規模的膨脹過程實際上是一個遠離市場的過程。面對不斷個性化的需求，原有體系的原有模式盛行，組織越來越無法感知市場的聲音，僵化的組織體系在影響著業務的健康發展，過時的管理僵化了業務的靈活需求，企業思考問題會逐漸從市場和客戶轉向企業內部人員和關系的處理上，正如陳年在反思凡客失敗時，提及“當企業發展到一萬多人的時候，把所有的精力都放在怎么管理這一萬多人，卻不知道真正應該管理的是價值”，這是要千萬提防的，不創造客戶價值，一切經營活動都是多余的。
評價標準混亂，價值貢獻難以說清
企業經營管理始終圍繞著“價值創造—價值評價—價值分配”的三循環開展的，這也是企業人力資源管理的基本原則，誰創造了多少價值，獲得多少回報，如何進行價值評價和價值分配，是保證公平性、維護積極性的關鍵。然而，一旦戰略出現問題，取舍的標準沒有了，營銷客戶會轉變為營銷老板、營銷領導，失去了圍繞客戶價值的核心，便會形成扭曲的價值觀和企業文化，其產生的各種隱性成本難以估量。
執行難以到位，形式主義逐漸蔓延
或許在戰略不清晰之前，應當減少談執行力，因為企業離要求執行力還很遠。如果強行要求，可能會在錯誤的路上走得更遠，也可能會引起強大的反抗力量。在很多公司，我看到人浮于事、渾渾噩噩，缺少生機勃勃的創業創新激情，企業想做大基本上是不可能的。當看到很多創業公司徹夜奮戰，你會知道有些企業在塑造青春。