2017年3月9日，阿里研究院在上海發布《新零售研究報告》，將之定義為“以消費者體驗為中心的數據驅動的泛零售形態”，其核心意涵是提高流通零售業運轉效率。2017年3月20日，人民日報發表記者趙展慧的文章《新零售，新在哪》，文章說，作為新零售的核心“推動實體店銷售與網購融合發展”被寫入政府工作報告。自此，“新零售”概念風靡全國。

 

2017年3月，小米雷軍也提出新零售，其定義為通過線上線下互動融合的運營方式，將電商的經驗和優勢發揮到實體零售中去，改善購物體驗，提高流通效率。

 

2017年8月，蘇寧提出“云蘇寧，購無界”口號，張近東正式要求蘇寧從傳統零售向“智慧零售”轉型，實現“顧客虛擬及真實一體化體驗、大數據分析消費者購買行為”和終端店面場景化。

 

2017年7月，京東劉強東發表署名文章《第四次零售革命》，文中提出京東未來將緊緊圍繞零售的本質，即“成本、效率、體驗”，推動“零售基礎設施”升級，但并未深入剖析“體驗”的內涵。

 

2016年底亞馬遜在西雅圖推出第一家無人商店Amazon Go（店鋪面積約500平方米，沒有服務人員，只需要一個手機應用和亞馬遜電商賬戶），強調信息化、數據化（借助物聯網技術），本文稱之為“基于物聯網技術的感知零售”。

 

馬云提出的“新零售”概念無疑給中國畸形的零售業態帶來了一場革命。我在多年工作實踐中發現，受國內市場法治環境影響，中國零售業主要面臨三大問題：一是渠道商或零售商內部嚴重的腐敗問題（俗稱食利者現象）。前期媒體上紛紛擾擾關于有些電商巨頭、實體零售商巨頭內部腐敗叢生的報道，并非空穴來風，當然這些問題都已引起這些公司高層的重視，劉強東甚至發誓要“舉公司之力，讓貪腐者受到懲罰”。這種腐敗的癥結在于制度設計，根源是這些零售商過于依賴“通道費”的盈利模式而非運營性盈利模式，以家電行業為例，有些零售商巨頭（包括實體零售商、電商）賺取了實體廠商30-35%的毛利率，但仍舊虧損。反觀全球最大的零售商沃爾瑪，其成功的秘訣在于通過運營效率將商品毛利率降至22-23%。這種通過壟斷消費者資源而攫取行業超額收益的做法，不僅讓這些企業內部喪失了經營動力，也嚴重制約了中國實體產業的發展。二是實體制造商距離消費者太遠，原因是渠道商或代理商壟斷了消費者平臺或資源，阻隔了實體制造商與消費者之間的聯動，實體制造商無法實時把握消費者真實需求。格力、美的曾通過自建渠道的方式，打破國美、蘇寧的渠道壟斷，一度獲得了成功并獲得了現在與國美、蘇寧、京東、阿里等零售商巨頭議價的優勢。近期銷售獲得巨大成功的OPPO/VIVO手機也是通過控制渠道的模式。近年來中國體育鞋服行業表現亮眼的安踏，其成功的秘訣之一也是通過自建渠道模式大力發展其諸如FILA等中高端品牌業務。因此，消費品制造業前向延伸將是一種趨勢，只是方式、路徑會有所不同。三是零售商距離產品或商品太遠。這也是為什么馬云剛提出“新零售”概念時會招致宗慶后、董明珠等實體制造大佬們嘲笑的原因之一，一個沒有產品的中介商憑何提出“新零售”？但馬云正在用行動為新零售注入新的內涵，阿里巴巴近期推出的“盒馬鮮生”甫一面世，就以其一流的客戶體驗成為新零售的經典樣本。小米已經開始走入線下，其中小米之家，2016年實現單店銷售突破億元的成績。因此，電商走入線下也是一種必然的趨勢。

 

至于零售管理學的研究，學者們多從消費者購買心理學的角度來進行研究，提出了激勵反應論、考察認識論、意識反應論等零售管理學理論，但是很少有人從商品的角度來思考零售管理的一個最基本的命題“顧客為什么買這件商品而不是那件？” 。

 

對于以上國內零售商從供應鏈成本和效率的角度提出了新零售的概念，但是我們迄今并沒有聽到實體制造商對于新零售的理解，這好像有些諷刺。因為零售的本質是實現產品或商品的銷售，即通過正確的方式或途徑、以正確的價格和數量、在正確的時間或時機、給正確的客戶或消費者，并讓其獲得某種促使其購買的體驗或價值，歸根結底，零售是讓消費者有償獲得某種商品，得到某種價值。很顯然，沒有實體制造商參與的新零售是不完整。這也就引出了本文提出的“價值零售”的概念，所謂價值零售就是實現“制造商的商品價值與消費者的體驗價值之間的融合（本文稱之為V2V）”，零售介入商品和消費之間，零售商的職能是讓消費者實現價值體驗。

 

為什么要推行價值零售呢？因為中國消費市場正在轉型升級，消費者的行為正在發生改變，消費者對商品的需求正從功能型轉向價值型，對零售的需求正從購買結果向購買體驗轉型以及正從流量經濟轉向體驗經濟，品牌消費、品質消費、品味消費、品格消費等“四品”消費正在成為趨勢。根據日本三浦展2014年出版的《第四消費社會》一書，中國正進入第三次消費升級，即個性化、個人化成為消費的主要特征。消費者渴望通過購買某種商品而獲得某種價值，這種價值也可能是某種增值服務但最好是差異化的，中國消費品市場已經進入細分化時代，而且這種細分會越來越明顯。現階段這種無差異化的、單純功能型產品銷售為主的零售模式顯然已經不能適應消費潮流。最后，需要補充的是，得益于互聯網技術的普及，廠商與消費者之間關于商品（價格、性能等）信息不對稱問題已經得到很大緩解，消費者在購買決定之前大都已明確了自己的需求，僅僅希望借助零售渠道獲得價值體驗，沖動型、非理性的消費行為習慣正在減少。

 

企業如何開展價值零售管理呢？正如上述所言，價值零售是制造商和零售商共同的使命，要求零售商要后向延伸管理，制造商要前向延伸管理。除了提高商品力之外（對于零售商而言，要加強品類管理），還需要強化終端管理，零售終端管理能力就是我們常說的零售力。本文認為零售力涉及七個方面的管理要素，即：

 

（1）供應鏈管理，包括商品品類、庫存管理、物流管理、售后服務等，核心是效率和成本；

 

（2）渠道建設，包括線上線下渠道建設，企業根據自身營銷戰略選擇不同的渠道模式，核心是渠道覆蓋率和流通效率；

 

（3）門店經營，包括線上線下，重點是經營體制設計和人員能力建設；

 

（4）場景管理，包括真實與虛擬場景管理，涉及商品陳列、店面形象、購物環境，核心是消費者體驗管理；

 

（5）信息管理，包括商品零售信息管理、消費者信息管理、以及消費者數據庫分析系統等。這方面管理重點在于后者，即零售商、制造商如何能實時獲知消費者行為等信息，并據此制訂敏捷的供應鏈計劃和生產乃至采購計劃，而且能據此識別目標消費人群及其商品價值需求等。信息管理越來越成為零售管理的關鍵，像一些品牌制造商都在努力建設相應的信息支持系統，如長虹的USO終端銷售信息系統不僅能實現終端供應鏈在線化，而且還實現了消費者大數據庫管理。再如安踏的BI銷售信息系統能實時進行終端門店零售信息數據分析管理。

 

（6）價格管理，包括批發價、零售價、折扣價等以及產品銷售生命周期管理。很多終端消費品制造商（尤其是國際品牌）和零售商都會有一套嚴格的內部定價及價格管理體系，像蘋果非常注重其終端零售價格秩序管理。像OPPO/VIVO手機也非常注重終端零售價格管理，同一條街道即使有再多家門店，你也很少看見價格競爭的現象。再如國際體育鞋服巨頭之一的安德瑪（Under Armour）通常會以商品正價售罄率指標對其終端進行績效考核，很少采用“降價、賣一送一”等價格促銷手段。價格管理往往是國內品牌廠商和零售商的營銷管理短板之一，而且一些國內零售商或渠道商巨頭還有恣意降價乃至虧本促銷的習慣。華夏基石曾做過一次終端消費品行業的問卷調研，發現一個有趣的現象，即有相當部分企業銷售貢獻最大的產品恰恰是價格較高的產品，由此可見，零售價格及其生命周期管理有多么重要。

 

（7）促銷管理。近幾年隨著“雙11”、“618”、“818”等大型零售商自創購物節日的增多，加之國慶節、元旦等傳統節日，節慶點越來越多，購物粉絲越來越多，影響越來越大，節慶點促銷管理日益重要，而且這類促銷方式已與傳統的店面節慶促銷活動有很大的不同，需要更加廣泛、更加立體、更加統一的促銷管理方案及組織。

 

中國正處于消費快速升級發展的窗口期，據不完全統計，到2020年中國消費市場規�？赏�高達45-50萬億元，零售業可能成為新的“風口”，我們一方面期待實體制造商和零售商融合共贏，另一方面也期待價值零售能成為一種大趨勢。