前言

從戰(zhàn)略規(guī)劃到高效執(zhí)行，行動學(xué)習(xí)可以真正讓你的企業(yè)實現(xiàn)績效倍增、人才輩出！采用行動學(xué)習(xí)模式，用實戰(zhàn)的管理理念、簡單有效的團(tuán)隊建設(shè)技術(shù)和管理模式，用架構(gòu)性、步驟化的方法和流程，幫助管理者帶領(lǐng)團(tuán)隊在有限的時間內(nèi)，達(dá)成清晰的共識愿景，澄清戰(zhàn)略和商業(yè)模式，聚焦目標(biāo)形成切實可行的實施計劃，建立有效的行動及反饋模式，最終實現(xiàn)績效倍增、人才輩出！

先來看看你的企業(yè)：

你是否想要一支敢扛目標(biāo)，并指導(dǎo)如何實現(xiàn)目標(biāo)的鐵血軍團(tuán)？

 

你是否想要一套針對企業(yè)戰(zhàn)略可實現(xiàn)的年度推行方案？

 

你是否想要真正激發(fā)員工內(nèi)在動力，讓被動接受變成主動承擔(dān)？

 

你是否想要一種對各個目標(biāo)推進(jìn)并達(dá)成的有效策略？

 

你是否想要一次深度匯談，讓各部分層級之間從此零內(nèi)耗？

 

麥肯錫的一項調(diào)查表明：超過1/4高管認(rèn)為自己的企業(yè)缺乏連續(xù)性制定戰(zhàn)略的流程；幾乎所有受訪高管都明確表示對戰(zhàn)略實施感到失望；只有6%高管認(rèn)為其企業(yè)將戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為日常實施的工作做得極富成效。很多企業(yè)陷入了戰(zhàn)略到執(zhí)行的惡性循環(huán)。

 

那么，如何打通“從戰(zhàn)略到執(zhí)行”的任督二脈呢？

 

企業(yè)的事情可以很簡單地分為兩類：做對的事情和將事情做對。前者可稱之為戰(zhàn)略，后者就是執(zhí)行力。高管往往認(rèn)為戰(zhàn)略沒錯，執(zhí)行力有問題，而員工則普遍不理解公司的戰(zhàn)略，甚至認(rèn)為公司的戰(zhàn)略就是朝令夕改。

 

德魯克強(qiáng)調(diào)，一套行之有效的經(jīng)營之道應(yīng)該符合四個要求：第一、關(guān)于環(huán)境、使命和核心競爭力的設(shè)想必須符合客觀現(xiàn)實；第二、關(guān)于環(huán)境、使命和核心競爭力三方面的設(shè)想必須相互契合；第三、經(jīng)營之道必須為組織中的所有成員所理解；第四、經(jīng)營之道必須得到不斷的檢驗。

 

用這幾條去檢驗我們從決策到執(zhí)行的過程，你會發(fā)現(xiàn)：

 

第一、也許我們并沒有認(rèn)真地思考過我們的環(huán)境、使命和核心競爭力，未來真如我們所預(yù)期的那樣嗎？我們的使命和核心競爭力到底是什么？我們只是從內(nèi)部視角做所謂的戰(zhàn)略分析，我們從來沒有從外部視角去分析消費(fèi)者的心智模式和我們的戰(zhàn)略定位。也許我們需要看到所在產(chǎn)業(yè)的全景地圖，也許我們需要畫出我們的商業(yè)模式畫布，這樣才能讓組織中的每一個人看清楚我們的戰(zhàn)略。

 

第二、沒有人能不打折扣地執(zhí)行一個自己不完全理解的戰(zhàn)略，尤其在現(xiàn)在這個員工自主意識越來越強(qiáng)大的時代，我們有一套清晰的流程讓全體員工參與組織從戰(zhàn)略到執(zhí)行的過程嗎？也許我們需要學(xué)習(xí)GE“群策群力（work out）”的行動學(xué)習(xí)技術(shù)。

 

第三、商業(yè)可以說就是“在戰(zhàn)爭中學(xué)習(xí)戰(zhàn)爭”，過程中的跟進(jìn)學(xué)習(xí)反思極其重要，AAR(After Action Review)就是美國陸軍所進(jìn)行的一項任務(wù)后的檢視方法，其關(guān)鍵因素包括“結(jié)構(gòu)化、有目地的對談；打破層級的藩籬；能迅速反映至行動中；將學(xué)習(xí)的成果記錄下來等”。我們做到了嗎？聯(lián)想將AAR稱為“復(fù)盤”，柳傳志說：“學(xué)習(xí)能力是什么呢？不斷地總結(jié)，打一次仗，經(jīng)常‘復(fù)盤’，把怎么打的邊界條件都弄清楚，一次次總結(jié)后，自然水平越來越高，這實際上算是智慧，已經(jīng)超出了聰明的范圍。”