培養(yǎng)集團高管：培訓、評價和體驗

2018-08-12 12:15 來源：http://www.elinglong.com/ 閱讀：次

最優(yōu)秀的公司,把集團高管培養(yǎng)作為公司的重要職責,并認真對待。在通用電氣公司和花旗銀行,領導人才繼任計劃把集團高管候選人作為重點,并提供一系列的任務安排來發(fā)展他們管理多項業(yè)務的能力汋瑟在全球珠寶集團擔任一名區(qū)域業(yè)務負責人,并被看成是集團高管的主要候選人,此后不久,他叉分管其他兩個拉丁美洲國家的市場。其中一個是中等國家,產(chǎn)品種類比較廣泛,有些產(chǎn)品對他來說還比較陌生;另一個是有著復雜市場的大國。約瑟走訪了各國的市場,他的每一個進步都受到監(jiān)督和指導。對約瑟工作表現(xiàn)的持續(xù)反饋,以及為彌補他的領導力弱項進行的特殊任命(例如,約瑟被指派領導一個任務小組,解決涉及整個地區(qū)的分銷渠道問題),都為他最終擔任集團高管做了充分的準備。

集團高管,最重要的工作經(jīng)歷是管理多個業(yè)務部門。理想的情況是,每個人都有約瑟那樣的機會,管理多元化的業(yè)務。這種經(jīng)歷將幫助他們實現(xiàn)從管理一項業(yè)務到管理多項業(yè)務的思維模式轉(zhuǎn)型。雖然有些集團高管從一項業(yè)務中成長起來,并實現(xiàn)了領導力轉(zhuǎn)型,但是大多數(shù)領導者只有經(jīng)歷了管理多項業(yè)務之后,才能學會如何適應新的崗位通過親身經(jīng)歷和教練輔導,集團高管學會戰(zhàn)略評價的藝術。本質(zhì)上講,他們真正需要掌握這項技能,通過提出正癲的問題,査找數(shù)據(jù)背后的關系,幫助事業(yè)部總經(jīng)理制定—個更好的戰(zhàn)略規(guī)劃。這要求集團髙管學會正確的提冋,評價下屬提岀的多種戰(zhàn)略選擇,評估潛在的風險,以及告訴下屬繼續(xù)前進還是回到起點。在某種程度上,某些戰(zhàn)略性技能可以通過培訓獲得。公司的戰(zhàn)略規(guī)劃部門有專門的評價戰(zhàn)略的專家,他可以傳授這方面的知識和技能。我們發(fā)現(xiàn),大多數(shù)集團高管都渴望獲得這方面的知識,特別是業(yè)務組合管理和兼并收購方面的集團高管需要培養(yǎng)的另一項技能是從事業(yè)部副總經(jīng)理中選拔事業(yè)部總經(jīng)理。在這一階段,選拔工作尤其重要,因為這是領導梯隊建設的重要環(huán)節(jié)。許多事業(yè)部副總經(jīng)理不能實現(xiàn)領導力的轉(zhuǎn)型。即使集團高管在職業(yè)生涯的早期曾經(jīng)接受過人才評估和選拔的專門培訓,擔任高管之后再次接受富有經(jīng)驗的人力資源專家提供的培訓,也是十分重要的。一位領導者是否具備擔任事業(yè)部總經(jīng)理職務的素質(zhì),是很難判定的。首席執(zhí)行官經(jīng)常參與事業(yè)部總經(jīng)理的選拔工作,集團高管推薦了錯誤的事業(yè)部總經(jīng)理人選,將帶來嚴重的后果。培訓的目的,是幫助集團高管定義工作內(nèi)容和候選人資格,明確與候選話的主要間題,以及如何理解他們的回答。理想的結果是有一個的面試和選拔流程,幫助集團高管選拔恰當?shù)娜瞬攀紫瘓?zhí)行官要負責培養(yǎng)集團高管把具體的業(yè)務和公司的戰(zhàn)略協(xié)同起來的能力。有些集團高管認為,這些聯(lián)系然的,但其實不然。經(jīng)驗豐富的首席執(zhí)行官,會把這一點灌輸給集團高管,并確保他們理解和重視公司的要求司的標志性頂目及其展現(xiàn)的公司形象。但是，首席執(zhí)行官必須避免捆住集團高管的手腳，而應該恰當授權給他們運用公司人才的機會。

最后，培養(yǎng)集團高管，最強有力的工具是擁有一套評價其表現(xiàn)的標準。單純的財務指標是不夠的，因為這些指標迫使集團高管把獲得業(yè)務最大利潤作為唯一的評價指標。結果，他們不得不親自參與業(yè)務的具體運營管理，導致事業(yè)部和部門領導者工作童心下移，一級一級追逐業(yè)務的最大利潤。為了避免這種情況發(fā)生，這套評價標準還必須包括選拔和培養(yǎng) 事業(yè)部總經(jīng)理，區(qū)分業(yè)務的優(yōu)先順序，維護公司行業(yè)地位，以及對新業(yè)務進行評價和規(guī)劃的能力。

一位集團高管的典范

我們在此分享一位優(yōu)秀的集團高管的故事。鮑勃在很多方面都展現(xiàn)出了集團高管的領導技能、時間管理能力和工作理念，這些素質(zhì)對他成功地實現(xiàn)領導力轉(zhuǎn)型極其童要。

當鮑勃接管能源業(yè)務群組時，其業(yè)務既包括發(fā)電設備和輸電設備，也包括石油儲存和運輸設備。每個業(yè)務部門都經(jīng)營一個產(chǎn)品系列，幷且包括一個小的零部件和售后服務部門。雖然該業(yè)務群組自視為行業(yè)領導者，但是多年來其整體業(yè) 務不斷下滑，士氣低落，前景黯淡。鮑勃面臨著行業(yè)規(guī)則調(diào)整、銷售流程改變、產(chǎn)品質(zhì)量問題、美國市場需求不足等問題，他認識到幷且接受了這些挑戰(zhàn)。他還意識到，他不可能從下屬高管那里獲得任何有益的建議，每個部門都忙于各自的業(yè)務，而不是像一個團隊那樣齊心協(xié)力。各業(yè)務部門提出的戰(zhàn)略規(guī)劃非常膚淺，最近推出的一個非常有希望的新產(chǎn)品也失敗了。鮑勃的評估告訴他，下屬的髙級管理人員都在“原地踏步”，生活在過去的時代，那時公司在市場上占據(jù)統(tǒng)治地位，很容易實現(xiàn)業(yè)務目標。

一開始，鮑勃就確信成功的關鍵在于選拔合適的事業(yè)部總經(jīng)理。在精心評估了各業(yè)務部門的管理團隊之后，他很快就對一些領導者進行了調(diào)整，任命了一些新的事業(yè)部總經(jīng)理，重新定義了兩個部門負責人的崗位職責。兩位領導者因為表現(xiàn)出色被授予更大的責任。鮑勃在上述決策中表現(xiàn)出對事業(yè)部總經(jīng)理職責的洞察力，這是他在管理一個小的業(yè)務群組時培養(yǎng)出來的能力。鮑勃一旦挑選出了合適的事業(yè)部總經(jīng)理，就不再插手具體的業(yè)務了。在他確定的戰(zhàn)略框架內(nèi)，鮑勃給予事業(yè)部總經(jīng)理充分的自由進行決策。鮑勃也花大量的時間教練輔導和培養(yǎng)他們，使得他們的工作努力與集團公司對業(yè)務領導人的要求相吻合。

為了解決重大的業(yè)務問題，鮑勃遍訪全球客戶，拜訪潛在的客戶，并對市場總體狀況進行分析和評價。因為鮑勃曽經(jīng)接受過訓練，所以他非常了解多元業(yè)務組合模型，很快就發(fā)現(xiàn)公司在過去沒有利用過的全球性機會。根據(jù)獲得的信息，鮑勃做出了開發(fā)全球市場的戰(zhàn)略決策，這與公司的初衷和發(fā)展方向也十分吻合。這一次，鮑勃也沒有為各業(yè)務部門制定具體的戰(zhàn)略，而是僅僅提供了一個總體方向和框架。各業(yè)務部門在這個框架內(nèi)制定各自的具體戰(zhàn)略規(guī)劃。

鮑勃還發(fā)現(xiàn)了潛在的市場機會，并且想方設法占領了該市場。由于這頂工作需要一頂專門的技術，而公司沒有，于是鮑勃發(fā)動了一系列的兼并收購，從中獲得了新技術和新產(chǎn)品。

我們應該注意到，鮑勃非常聰明地進行了合理的業(yè)務投資組合，創(chuàng)造了有效的產(chǎn)品業(yè)務組合策略◊他童組了公司業(yè)務，更加強調(diào)服務業(yè)務。服務市場潛力是產(chǎn)品市場的五倍，鮑勃清楚地知道，提供更多的服務，既可以降低顧客成本，又可以增加收入。因為自己公司的人員最了解自己的產(chǎn)品，因而可以提供更低成本的服務，并且覆蓋全部的產(chǎn)品服務。

經(jīng)過鮑勃的努力，一個士氣渙散、業(yè)繢下滑的業(yè)務群組，變成了公司新的增長引擎。鮑勃領導的業(yè)務群組銷售收入在四年內(nèi)翻了一番，利潤増長了兩倍，并且開辟了新的増長渠道。除了所有這些業(yè)務成就，這些部門還人才輩出，新提拔的事業(yè)部總經(jīng)理都成功地實現(xiàn)了領導力轉(zhuǎn)型。他為公司各個層級培養(yǎng)出了新的領導人才，各部門的工作業(yè)繢都得到了提升，并達到公司髙標準的要求。

常見問題

間：為了做出最大的貢獻，集團高管應該如何分配他們的時間？

答：我們發(fā)現(xiàn)最成功的集團高管把50%甚至更多的時間花在教練輔導和培養(yǎng)人才方面。他們把與事業(yè)部總經(jīng)理的對話看成是學習的機會，提出正確的問題而不是給予正確的答案。他們的工作不只限于事業(yè)部總經(jīng)理，他們也對事業(yè)部副總經(jīng)理進行教練輔導。因此，他們盡可能了解各部門的總體能力和管理者們的潛力。事業(yè)部副總經(jīng)理是未來事業(yè)部總經(jīng)理和集團支持性部門領導的候選人(詳見第12章)。如果他們沒有足夠的潛力，就必須提拔新的領導人才。最佳高管也關注各部門總監(jiān)的潛力。這也就是為什么成功的集團髙管在驅(qū)動公司繼任計劃流程的原因。

此外，集團高管應該把至少25%的時間花在戰(zhàn)略和相關工作上：開發(fā)組合戰(zhàn)略、評價業(yè)務戰(zhàn)略、評估潛在的合作伙伴、出席高層次的客戶會議等。

集團高管大約10%~20%的時間必須花在集團公司層面的工作：幫助首席執(zhí)行官管理全公司，處理公司層面的問題，代表公司會見重要的外部利益相關團體領導者，與其他同僚討論資源的重新配置等問題。

其余時間廣泛涉及公司與外部其他公司以及行業(yè)之間的關系。

問：如何識別一位事業(yè)部總經(jīng)理是不是集團高管的合格候選人？

答：本書的第1版發(fā)行后，我們幫助許多公司選拔集團髙管。集團髙管選拔和首席執(zhí)行官選拔面臨的挑戰(zhàn)有很多相似之處，可以觀察到的標準包括：業(yè)績優(yōu)異、出色的戰(zhàn)略能力、有效的人才培養(yǎng)、對客戶滿意充滿激情和敏銳的商業(yè)頭腦。真正微妙的指標是，通過支持公司童點倡導的工作、愿意共享資源、踐行公司的價值觀、為公司層面工作安排專門的時間，展現(xiàn)出對公司成功的關切。成功地管理好業(yè)務但卻忽略了公司整體利益，是一個危險信號。

拓寬思路和學習范圍是另一頂關鍵指標。他能否提出讓事業(yè)部總經(jīng)理尊敬的大的發(fā)展思路？他能否發(fā)現(xiàn)業(yè)務中必須盡快彌補的短板？他是否有興趣幷且真正向其他事業(yè)部學習？集團高管在業(yè)務組合戰(zhàn)略方面的工作，要求他們跳出現(xiàn)有業(yè)務的局限去思考和學習。

第三頂指標是同僚之間的影響力。集團高管候選人應該能夠使同僚們確信某個新頂目是值得投資的。他們必須和事業(yè)部總經(jīng)理建立信譽和信任。在集團髙管層面，他們必須具有思想領導力。

一線觀察

與首席執(zhí)行官一起管理整個公司，是一頂童要卻被忽略的要求。事實上，我們在本書的第1版也有所疏漏。當首席執(zhí)行官召集直接下屬包括集團高管們討論問題，他需要集團高管走出思維局限，從公司全局和整體角度思考問題，做出決策。在同一周里，三位不同公司的首席執(zhí)行官，詢問如何讓直接下屬像他一樣從公司全局思考問題。當公司高管團隊群策群力時，首席執(zhí)行官能夠全面了解公司的真實狀況，整個團隊就像一支籃球隊一樣，當籃球被拋向高空，每位成員都明白這意味著什么，幷立即各就各位，展開行動。世界變得越來越小，商業(yè)變化帶來的各種問題太復雜，首席執(zhí)行官個人難以回答。整個管理團隊必須發(fā)揮各自的專長來處理公司面臨的各種問題。

關注長期結果而不是短期利益，這對集團髙管而言比對事業(yè)部總經(jīng)理更童要。事實上，新任集團髙管難以適應的共同點是，工作缺乏短期的激勵。他們說，每天回家不能感受到從前每天工作的成就感，這讓他們感到很不舒服。現(xiàn)在，大多數(shù)成功來自于長期的努力。享受延遲滿足是髙管成熟的標志之一，否則，他們將陷入親力親為的具體工作。

擔任集團高管為成為首席執(zhí)行官提供了無價的培訓機會。雖然這顯而易見，但是我們發(fā)現(xiàn)很多公司在選拔集團高管時，并沒有認真地把他們看成未來首席執(zhí)行官候選人。與首席執(zhí)行官一起管理公司，學會享受延遲滿足，是集團高管為、擔任首席執(zhí)行官做的兩頂重要準備。第三頂是從管理具體業(yè)務中脫身出來。這種分離對于首席執(zhí)行官是必需的，集團高管應該掌握評價多頂業(yè)務的能力，以實現(xiàn)資本利益的最大化。這也是首席執(zhí)行官必須在這個階段就學會的。雖然并不是每個公司都有集團高管崗位，但這個階段都有童要的培養(yǎng)價值，特別是從事業(yè)部總經(jīng)理到首席執(zhí)行官的跨越對于大多數(shù)人來說太大了。在選拔集團髙管時，應該考慮他們是否有擔任首席執(zhí)行官的潛力。

設置集團髙管職位有許多益處：可以解放首席執(zhí)行官的部分時間，為事業(yè)部總經(jīng)理提供更多的教練輔導，集中更多精力優(yōu)化公司的業(yè)務組合。盡管實現(xiàn)這些很具有挑戰(zhàn)性，但好處是立竿見影的。詳細描述首席執(zhí)行官和事業(yè)部總經(jīng)理的崗位職責，是第一個也是最重要的挑戰(zhàn)。為了獲得集團高管帶來的好處，兩者都必須放棄一些先前喜歡的工作。集團部門之間的關系，必須在矛盾沖突激化之前重新定義。很多集團高管希望有自己的財務、人力資源和法務部門，這帶來集團對事業(yè)部的財務、人力資源和其他類似部門的管理問題。我們將在第12章專門討論這個問題。

一個童要的警告：這并非兒戲！支持集團髙管的工作人員，必須具有良好的商業(yè)頭腦和情商，在建立和保持一個復雜的關系系統(tǒng)中做出有益的貢獻。集團髙管需要他們的支持，如果沒有他們，集團髙管將耗盡事業(yè)部總經(jīng)理支持人員的精力。