某大型教育科技集團(tuán)人力資源管理問題項(xiàng)目紀(jì)實(shí)

客戶行業(yè) 教育培訓(xùn)行業(yè)

 

問題類型 非人力資源部門的人力資源管理職能

 

客戶背景及問題現(xiàn)狀
 

M教育科技集團(tuán)，成立于1999年，是一家由普通的教育培訓(xùn)學(xué)校逐漸發(fā)展起來的教育科技集團(tuán)。目前該集團(tuán)旗下?lián)碛?6個(gè)下屬機(jī)構(gòu)，提供各種教育類課程，包括語言學(xué)習(xí)、留學(xué)旅游及學(xué)位課程以及文化交流。M 教育科技集團(tuán)以語言培訓(xùn)為核心，開發(fā)了短期、長期語言培訓(xùn)中心、職業(yè)教育中心、基礎(chǔ)教育中心、文化傳播中心、發(fā)展研究中心等多個(gè)發(fā)展平臺，成為一家集培訓(xùn)教育、產(chǎn)品研發(fā)、教學(xué)服務(wù)等于一體的大型綜合性教育科技集團(tuán)。目前該公司已經(jīng)在全國40座城市設(shè)立了30多所培訓(xùn)學(xué)校，在全國多個(gè)城市設(shè)立了自己專業(yè)品牌的學(xué)習(xí)中心。

 

目前公司累計(jì)面授學(xué)員已近1000萬人次，M公司也已經(jīng)成為我們著名的教育培訓(xùn)品牌。

 

M公司是在董事長領(lǐng)導(dǎo)下，由銷售客服部、教研部、人力資源部、財(cái)務(wù)部、企業(yè)文化小組以及語言培訓(xùn)中心、留學(xué)中心、文化交流中心、職業(yè)教育中心等多個(gè)部門組織的公司總部以及各地的分公司組成的一個(gè)龐大的系統(tǒng)。 由人力資源部門負(fù)責(zé)集團(tuán)公司人力資源系統(tǒng)的搭建及人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃的設(shè)計(jì)等宏觀統(tǒng)籌性工作，而集團(tuán)的人力資源政策的落實(shí)及人力資源管理的具體事務(wù)則是由各個(gè)直線經(jīng)理來具體負(fù)責(zé)。

 

然而，由于企業(yè)規(guī)模較大，人力資源部門的工作繁雜，人力資源部門往往難以滿足其他各部門的人員招聘、培訓(xùn)等需求。因此負(fù)責(zé)財(cái)務(wù)、銷售客服、語言培訓(xùn)中心等業(yè)務(wù)的直線經(jīng)理與人力資源部門的矛盾逐漸暴露出來，有的部門經(jīng)理抱怨人力資源部以“人員超編”為由，拒絕部門經(jīng)理的招聘需求，導(dǎo)致部門人員數(shù)量緊張，經(jīng)常加班加點(diǎn)；有的部門經(jīng)理抱怨人力資源部招聘新人時(shí)間太長，招聘的員工不合格，影響了企業(yè)培訓(xùn)服務(wù)質(zhì)量；還有的部門經(jīng)理抱怨人力資源部沒有及時(shí)給員工安排培訓(xùn)、績效薪酬方案設(shè)計(jì)不合理等等。

 

以上的抱怨與不滿給我們的感覺是，一切的人力資源管理的問題仿佛都是由人力資源部門造成的，公司的所有人力資源的事務(wù)都應(yīng)該由人力資源部門全權(quán)負(fù)責(zé)。 

 

華恒智信指出，事實(shí)上，企業(yè)人力資源管理應(yīng)該是全體管理人員都應(yīng)該承擔(dān)的責(zé)任，是所有管理者日常工作的重要組成成分，管理者必須有意識地去觀察、記錄、指導(dǎo)、支持以及合理評價(jià)下屬人員的績效改善和職業(yè)成長，下屬人員能力的高低、 績效好壞以及工作滿意度的高低應(yīng)成為影響管理者職位晉升及其他各種待遇的一個(gè)重要參考因素。 因此非人力資源部門經(jīng)理也應(yīng)該參與公司人力資源管理的。對于M公司而言，出現(xiàn)目前這種問題的根本原因在于企業(yè)未明確各部門經(jīng)理在參與人力資源工作中的職能，因此，對于M公司而言，提高部門經(jīng)理的人力資源管理能力才是根本之道。

 

華恒智信解決方案
 

華恒智信指出，M集團(tuán)公司應(yīng)該使各職能部門和業(yè)務(wù)部門管理者明確其在管理工作過程中應(yīng)承擔(dān)的人力資源管理職能，例如參與部門人力資源規(guī)劃的制定、參與人力資源的招聘和培訓(xùn)過程、配合人力資源部門明確部門員工的崗位職責(zé)等。華恒智信咨詢專家指出，非人力資源部門的管理者支持人力資源部門做的選用育留工作不能停留在靜止的層面，因?yàn)樵谄髽I(yè)的不同發(fā)展階段，非人力資源部門提供的人力資源支持工作有不同的內(nèi)容和要求，因此企業(yè)非人力資源部門管理的職能應(yīng)隨著企業(yè)的發(fā)展而不斷更新。

 

華恒智信咨詢專家建議企業(yè)基于PCMM人力資源成熟度模型,設(shè)計(jì)企業(yè)非人力資源部門管理者的人力資源管理職責(zé)。

 

P-CMM以持續(xù)改進(jìn)為根本思想。提高人力資源能力不是一朝一夕的事情。由于企業(yè)的資源條件、所處的發(fā)展階段、規(guī)模大小等因素，不可能在短期內(nèi)同時(shí)采取許多先進(jìn)、復(fù)雜的人力資源管理措施，在人力資源能力持續(xù)改進(jìn)的某一階段，只能采取少數(shù)幾個(gè)關(guān)鍵的人力資源管理措施，處理少數(shù)幾個(gè)關(guān)鍵的人力資源管理矛盾。同時(shí)，這些矛盾與措施彼此之間具有一定的邏輯性，只有當(dāng)組織行為發(fā)生某種相應(yīng)的變化以支持人力資源能力的提高，這種提高才會有效而持久。因此，提高人力資源管理水平不能一蹴而就，必須分階段逐步進(jìn)行。

 

基于PCMM 的思想，我們認(rèn)為企業(yè)人力資源管理主要分為四個(gè)階段：

第一階段是人事管理階段，突出特征是合法合規(guī)；

第二階段是人力資源管理階段,特征是精細(xì)化管理和分層分類的人力資源管理建設(shè)；

第三階段是人力資本階段,突出特征是體現(xiàn)系統(tǒng)與合力；

第四階段是卓越組織階段,核心特點(diǎn)是體現(xiàn)員工自動(dòng)自發(fā)；

這四個(gè)階段對部門經(jīng)理有不同的要求。

 

第一、人事管理階段

 

在人事管理階段，部門經(jīng)理的職能定位是合法合規(guī)。具體而言，部門經(jīng)理的職能體現(xiàn)在三個(gè)方面：公司層面、員工層面、心理契約層面。

1.公司層面。部門經(jīng)理作為管理者，應(yīng)該首先做到遵紀(jì)守法。部門經(jīng)理應(yīng)該掌握與人力資源相關(guān)的法律法規(guī)，例如《勞動(dòng)合同法》、《社會保險(xiǎn)法》，熟悉員工招聘時(shí)應(yīng)遵循的法規(guī)條款、離職時(shí)應(yīng)遵循的法規(guī)條款、培訓(xùn)時(shí)應(yīng)遵循的法規(guī)條款以及評估員工是否勝任時(shí)應(yīng)遵循的法規(guī)條款。因?yàn)樵诜�律的背景下，部門經(jīng)理做的各項(xiàng)人力資源相關(guān)工作都要以遵循法律為基礎(chǔ)。

 

2.員工層面。員工上崗之后需要有崗位工作規(guī)范，此時(shí)部門經(jīng)理的主要工作是做好崗位說明書。設(shè)計(jì)崗位說明書有三個(gè)步驟，分別為工作描述(工作寫實(shí))、工作分析、以及形成崗位說明書，但是我們目前接觸的大多數(shù)企業(yè)的崗位說明書僅僅停留在工作寫實(shí)層面，而沒有形成全面的崗位說明書。為什么會出現(xiàn)兩張皮的局面呢?華恒智信認(rèn)為企業(yè)的工作寫實(shí)往往是靜態(tài)的,我們認(rèn)為一個(gè)動(dòng)態(tài)的崗位說明書才是一個(gè)好的崗位說明書。因此華恒智信建議企業(yè)將工作說明書變?yōu)?ldquo;工作說明書+流程說明書”的形式，即履行各自職責(zé)的流程說明書,這樣的崗位說明書具有很強(qiáng)的操作性，既包含了員工的職責(zé),也包含了每個(gè)職責(zé)的工作流程。

 

3.心理契約層面,指企業(yè)和員工在組織文化下體現(xiàn)的管理行為和組織的烙印。就員工而言，心理契約就是企業(yè)在薪資之外所應(yīng)該提供的福利、機(jī)會、工作環(huán)境；就企業(yè)而言，心理契約包括員工對公司的忠誠度、工作承諾。這時(shí)候部門經(jīng)理要的主要職責(zé)是代表企業(yè)向員工傳遞企業(yè)文化，履行企業(yè)承諾，同時(shí)向員工傳遞組織壓力,保證員工對企業(yè)履行工作承諾，保持忠誠度。

 

第二、人力資源管理階段

 

在人力資源管理階段，部門經(jīng)理的主要職責(zé)是對人才的管理，因?yàn)樵谶@個(gè)階段，企業(yè)的規(guī)模逐漸擴(kuò)大，組織結(jié)構(gòu)逐漸復(fù)雜，崗位類型和人才的類型逐漸豐富，如何做好對各種不同類型人才的管理是部門經(jīng)理的核心工作。由于人才具有差異性，因此部門經(jīng)理應(yīng)該對不同的人才使用不同的管理方法。如何管理人才呢？華恒智信咨詢專家指出，部門經(jīng)理應(yīng)該做好兩方面的工作。

 

1.合理分授權(quán)

 

華恒智信研究發(fā)現(xiàn)，上級單位對下屬單位或者個(gè)人授權(quán)/分權(quán)多少與下級或者個(gè)人的能力，上級對下屬的信賴程度，事情的重要程度、可控程度相關(guān)。當(dāng)員工個(gè)人能力較強(qiáng)、值得組織信賴時(shí)，部門經(jīng)理可以考慮對其授權(quán)，同時(shí)優(yōu)先授予事情的重要程度較低、可控程度較大的權(quán)力。而對于能力較差、不值得信賴的人員，盡量避免授予其權(quán)力。

華恒智信結(jié)合優(yōu)秀企業(yè)的管理特點(diǎn)，設(shè)計(jì)出具有自主知識產(chǎn)權(quán)的四級授權(quán)量表(或七級授權(quán)量表)。分別是：完全授權(quán)、部分授權(quán)、少量授權(quán)和簡單授權(quán)(見上圖）。同時(shí)將權(quán)利類型歸納為三個(gè)大方面：管理權(quán)、財(cái)務(wù)審批權(quán)、人事權(quán)利。三個(gè)權(quán)利類型下面分別有18項(xiàng)小的各類權(quán)利，并針對企業(yè)的不同來選擇使用。授權(quán)是企業(yè)管理干部職業(yè)能力的一項(xiàng)重要指標(biāo)，也是企業(yè)管理效率提高的客觀保障，授權(quán)也等于責(zé)任授予，因此企業(yè)管理干部對不同的事情授權(quán)多少，如何授權(quán)，授權(quán)給誰都需要企業(yè)自身不斷摸索和提高的。

 

2.有效激勵(lì)員工

 

在員工激勵(lì)方面企業(yè)應(yīng)學(xué)會人才識別技術(shù)、激勵(lì)技術(shù)和領(lǐng)導(dǎo)力建設(shè)技術(shù)。在人才識別方面，核心人才對企業(yè)的價(jià)值最大，部門經(jīng)理應(yīng)該學(xué)會如何識別核心人才，華恒智信專家認(rèn)為核心人才需要考慮兩個(gè)方面，一是對企業(yè)價(jià)值大，而是市場稀缺，部門經(jīng)理可以從這兩個(gè)角度識別人才。在激勵(lì)方面，部門經(jīng)理可以采用長期激勵(lì)、短期激勵(lì)相結(jié)合，物質(zhì)激勵(lì)、精神激勵(lì)相結(jié)合的技術(shù)，同時(shí)切實(shí)了解員工的特點(diǎn)和實(shí)際需求，有針對性地提供差異性的激勵(lì)方法, 例如對核心骨干實(shí)施授權(quán)激勵(lì)和股權(quán)激勵(lì)，對業(yè)務(wù)人員實(shí)施獎(jiǎng)金激勵(lì)和晉升激勵(lì)等。最后,部門經(jīng)理有效識別人才和激勵(lì)人才離不開其領(lǐng)導(dǎo)力。部門經(jīng)理需要通過增強(qiáng)大局意識、責(zé)任意識、效能意識等方法建設(shè)領(lǐng)導(dǎo)力。

 

第三、系統(tǒng)合力階段

 

系統(tǒng)合力體現(xiàn)為一種組織能力，不同于溝通能力等個(gè)體能力,組織能力是指其開展組織工作的能力,是公司在與競爭對手投入相同的情況下，具有以更高的生產(chǎn)效率或更高質(zhì)量，將其各種要素投入轉(zhuǎn)化為產(chǎn)品或服務(wù)的能力。在這個(gè)階段，企業(yè)對組織合力的形成有更高的要求， 部門經(jīng)理作為企業(yè)中的重要管理人員，應(yīng)該學(xué)會如何形成組織合力。

如何形成組織合力?華恒智信咨詢專家認(rèn)為，部門經(jīng)理應(yīng)首先學(xué)習(xí)組織分工,做到各崗位人員權(quán)責(zé)分明，沒有互相重疊和互相牽扯，這是提高企業(yè)工作效率的基礎(chǔ)和前提；第二,在組織分工的基礎(chǔ)上,部門經(jīng)理應(yīng)學(xué)會流程建設(shè),明確各項(xiàng)工作的經(jīng)營流程、業(yè)務(wù)流程和管理流程，從而有效整合資源,促進(jìn)部門間和員工之間的信息溝通,提高組織效率；第三，學(xué)習(xí)組織目標(biāo)管理與分解，將總體目標(biāo)在縱向、橫向或時(shí)序上分解到各層次、各具體員工，明確各員工的目標(biāo)責(zé)任；第四，學(xué)習(xí)組織文化建設(shè),通過制定員工行為規(guī)范,開展文化宣傳活動(dòng),向員工灌輸組織文化思想,建設(shè)符合企業(yè)特征的組織文化；第五，學(xué)習(xí)人力資源管理配套晉升體制建設(shè)和晉升標(biāo)準(zhǔn)建設(shè), 為員工的能力提升和職業(yè)晉升提供參考標(biāo)準(zhǔn)。最后，部門經(jīng)理學(xué)習(xí)人才培養(yǎng)開發(fā)機(jī)制建設(shè), 通過員工培訓(xùn)需求分析，培訓(xùn)計(jì)劃擬定，培訓(xùn)過程監(jiān)控，培訓(xùn)效果評估，員工入職培訓(xùn)(入職同化)，員工在崗培訓(xùn)，培訓(xùn)資源管理以及培訓(xùn)師的選擇與管理，培訓(xùn)教材的設(shè)計(jì)與使用管理等多方面建立和完善人才開發(fā)和培養(yǎng)機(jī)制。

 

第四、卓越組織階段

 

在卓越組織階段,員工的特點(diǎn)是自動(dòng)自發(fā),部門經(jīng)理應(yīng)該建立四力平衡機(jī)制,通過目標(biāo)牽引機(jī)制,工作動(dòng)力機(jī)制,職業(yè)晉升機(jī)制,競爭淘汰機(jī)制, 用體制機(jī)制手段充分激發(fā)員工的積極性,實(shí)現(xiàn)組織績效提高。  

 

 

首先，部門經(jīng)理通過目標(biāo)牽引機(jī)制告訴員工應(yīng)該前進(jìn)的方向和應(yīng)該采取的行為方式,目標(biāo)牽引機(jī)制通過職位說明書、KPI 指標(biāo)體系、企業(yè)文化和價(jià)值觀體系、培訓(xùn)開發(fā)體系體現(xiàn)。

 

其次，通過工作動(dòng)力機(jī)制給予員工不斷提升自我價(jià)值、能力和業(yè)績的動(dòng)力，部門經(jīng)理可以通過設(shè)計(jì)合理的薪酬體系、進(jìn)行職業(yè)生涯管理與制定升遷異動(dòng)制度、建立分權(quán)與授權(quán)機(jī)制實(shí)現(xiàn)。

 

第三、依靠職業(yè)晉升機(jī)制，為員工建立職業(yè)發(fā)展通道，幫助員工提升核心能力。

 

最后，部門經(jīng)理依靠競爭淘汰機(jī)制來對不合格的員工進(jìn)行淘汰。這四大機(jī)制形成了一個(gè)全面的人力資源管理的力學(xué)系統(tǒng)，使得員工在企業(yè)中能夠持續(xù)性地處于激活狀態(tài)，并不斷得到能力和業(yè)績的提升。

 

華恒智信總結(jié)
 

企業(yè)人力資源管理應(yīng)該是公司全體管理人員都應(yīng)該承擔(dān)的責(zé)任，是所有管理者日常工作的重要組成成分，非人力資源部門經(jīng)理，作為公司的重要管理者，也應(yīng)該參與公司人力資源管理活動(dòng)，協(xié)調(diào)配合人力資源部門做好公司各部門人員的選用育留工作。但是，企業(yè)人力資源管理有不同的階段，各階段對部門經(jīng)理有不同的要求，部門經(jīng)理只有真正了解每個(gè)階段的特點(diǎn)，認(rèn)清自己所處的階段，并認(rèn)真落實(shí)該階段對自己的職責(zé)要求，才能從根本上做好人力資源工作。