從前有座山，山里有座廟，廟里有一群和尚。這群和尚有兩個基本分工，一部分人出去化緣念經做法事（掙錢），一部分人守廟挑水（后勤保障）。

 

有一天，有的挑水和尚生病請假，還有的回家探親，導致廟里無水可喝，無飯可吃，于是外出的和尚只能守在廟里挑水造飯。到了晚上，方丈召開全體和尚會議，提了幾個關鍵議題。

 

第一，

這一天廟里的收入是0，因為沒人能出去掙錢；

 

第二，

挑水做飯也很重要，供給不足，也打不了仗；

 

第三，

挑水造飯的人請假太隨意，影響了直接的外部經營。

 

化緣崗位的和尚面面相覷，不知所言，想起平時趾高氣揚，不把挑水的和尚的放在眼里，心中有些許悔過。

 

經過討論，他們達成了幾點共識：

 

1、挑水崗位同樣重要，這個職能不能少，存在實際的價值；

2、職能崗位的價值應當給予量化，制定有激勵性的待遇；

3、職能崗位是保障，與經營崗位緊密相關，應該接受考核，與廟里的效益掛鉤。

 

一、職能部門是個啥？

 

1、什么是職能部門？

 

行政人資部門可能是最典型的職能部門了。有幾個坑爹的特點：被人說成是花錢部門（成本）、被人說成是清閑部門（對內工作）、被人說成是萬能部門（什么事搞不定都是你的錯）、被人說成是無功部門（干活是你應該的，論功行賞都是業務部門），等等吧，心疼的抱住自己，先哭一會。

 

2、如何理解定義？

 

一說是支持部門，與業務部門做一個區分。比如市場部需要進行一次銷售技能培訓，需要人資部來提供資源和組織。一說是后方，為前方打仗搞好后勤，輸送彈藥。比說生產部門缺少若干名普工，需要盡快招聘到位。一說是服務部門，為業務部門順利開展市場和生產工作提供配套服務。比如生產部門需要成本會計給予精確地生產成本數據分析。

 

二、能不能掛鉤？

 

職能部門作為支持部門，本質上是服務部門，工作常常難以量化，在價值和效益方面常常是間接的體現。我們在做職能部門考核的時候，也常常困惑于此。常見的指標有，工作完成率、內部體系與制度建設、工作無延誤、投訴抱怨情況、風險管控、人才培養指標等等。即使想盡辦法進行了量化，指標受影響變動也頻繁，而且顯得機械，無法真正調動人的積極性。

 

利潤卻是實實在在的數據，一個不容易量化的職能和利潤進行掛鉤，難度頗大，突破點在于如何將職能工作量化映射到利潤上，將二者對應起來。是的，不是不能掛鉤，而在于如何找到辦法來打通這個關節。為了共同完成企業的經營目標，企業的定義就是追求利潤的組織，利潤的實際達成離不開各個部門的共同努力，區別在于分工和定位不同。

 

三、如何掛鉤？

 

1、強制權重法。

 

根據對業務的影響程度確定所占利潤指標的權重。比如業務部門的利潤指標占其考核總權重70%，而職能部門如行政部門利潤指標占比為15%。簡單說明一下，假設行政部的指標包括公共關系管理維護（20%）+后勤服務滿意度（30%）+固定資產管理（20%）+利潤達成（15%）……。至于這個權重怎么來的，我想可以有很多辦法，通過價值評價，專家討論等都可以形成內部權重規則。這種方式，有一定的強制性和主觀性，會令職能部門感到有些憋屈。明明感覺自己是后廚燒飯的，還要為利潤負責。這樣的態度其實也是沒有想通這個問題，任何部門都可以至少從成本角度去做節約，而且人人關注經營，也會形成一種實際的合力，會表現為實際的行動，所以這個強制也并非野蠻無道理。

 

2、阿米巴核算法。

 

要做如何建立職能部門工作任務核算體系，見過很多做法，最牛最徹底的莫過稻盛和夫的阿米巴模式。如何做到全員經營，就要首先做好內部定價，無論你是業務部門，還是職能部門，都要建立內部核算和價格體系。這樣人人有成本意識，人人有效益意識，人人做好自己所在的單元（巴）的經營管理，才是全員經營。阿米巴在培養人才和激勵方面的作用，及理念，我們就不多介紹了，主要簡要的說說什么是內部定價及阿米巴的實現。

 

要做好經營，有兩個基本點：

一是成本控制，降本；

二是增加收入，提高利潤。

 

如果把每個部門或組織都變成這樣市場化的單位，就實現了內部的買和賣。每個部門提供的產品或服務都做好定價管理，比如一個訂單1000萬，業務部門承接進來，公司擬定目標利潤200萬，那剩下800萬就要包含所有成本賣到公司內部各部門和環節（阿米巴模式把公司、部門和班組分為大巴、小巴、小小巴……）。

 

我們來試試分，市場部銷售成本加提升拿走100萬；技術部門拿走研發設計成本50萬，采購部門拿走材料成本等300萬，生產部門再去制造成本200萬，剩下財務、人資、后勤部門還有150萬可用。比如，分到了人資部50萬，這50萬要能夠做好業務部門的所有人資支持，比如人資部工作人員自身成本20萬+招聘費用10萬+培訓費用5萬+其他基礎服務15萬=50萬。

 

大家看到這50萬分到了人資部，就相遇于人資接到了訂單，如果用50萬的成本實現了對整個訂單的支持，則是支持公司完成了200萬的總利潤，如果超支，則會減少總司的總利潤，但問題也很明確，到底是誰的問題。

 

從自我經營的角度來看，人資部拿到了50萬元的服務溝通價（人資服務訂單）。還可以將50萬分成成本和自身利潤兩個部分，比如成本45萬+利潤5萬。如果通過自身努力和控制，實現了5萬，甚至是2萬的利潤，則是屬于自我的經營成功，獎金也是自我分配，這就是真正意義上的為自己干，稻盛和夫所說的自利利他。

 

小結：

 

職能部門績效與利潤掛鉤，總的來說有兩種辦法，一是定性定量，二是完全定量。完全定量對財務會計基礎要求很高，具體難度可以問曹老師。一般的企業很難做到完全定量的阿米巴模式，但這種模式全員經營的調動性的確很強大，可以試去多了解。第二種定性定量，就是強制掛鉤，適當的制定考核權重，建立聯系和引導性。怎么取舍，各個企業還要根據自身情況，綜合考量，具體設計實施。