績(jī)效管理被公認(rèn)為是世界性難題，在許多企業(yè)都是一把手親自掛帥，也通常被稱為“一把手工程”。那么，對(duì)于企業(yè)來(lái)說(shuō)，為什么要推行績(jī)效管理，推行績(jī)效管理的重大意義在哪里？

其一，傳遞壓力
 

隨著市場(chǎng)環(huán)境的變化和發(fā)展，企業(yè)面臨的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)越來(lái)越激烈，所承受的經(jīng)營(yíng)發(fā)展的壓力也越來(lái)越大，本人所服務(wù)的眾多企業(yè)幾乎都是利潤(rùn)空間在逐年壓縮，而經(jīng)營(yíng)指標(biāo)在逐年走高。因此，企業(yè)高層希望通過(guò)績(jī)效管理這個(gè)工具，將企業(yè)目標(biāo)層層分解到各個(gè)部門、團(tuán)隊(duì)和個(gè)人，特別是觸動(dòng)員工危機(jī)意識(shí)，將企業(yè)面臨的整體壓力分解為每個(gè)員工承擔(dān)的個(gè)體壓力，形成“千斤重?fù)?dān)人人挑，人人肩上有指標(biāo)”的局面。

 

其二，激發(fā)活力
 

許多企業(yè)由于歷史悠久、規(guī)模龐大及機(jī)制體制等原因，在企業(yè)內(nèi)部存在一定的“人員沉淀”現(xiàn)象，即部分員工安于現(xiàn)狀、得過(guò)且過(guò)、缺乏活力，與企業(yè)所面臨的市場(chǎng)壓力格格不入。企業(yè)通過(guò)推行績(jī)效管理，特別是正向激勵(lì)的引導(dǎo)和負(fù)向激勵(lì)的強(qiáng)化，充分調(diào)動(dòng)員工的工作積極性，促使員工工作激情的全面迸發(fā)，形成“爭(zhēng)為人先、不甘人后”的競(jìng)爭(zhēng)氛圍，挖掘員工的巨大潛能，提升組織的戰(zhàn)斗力。

 

其三，培育文化
 

通過(guò)績(jī)效管理的“獎(jiǎng)優(yōu)罰劣”作用，向員工明確傳達(dá)企業(yè)提倡什么、反對(duì)什么、堅(jiān)決反對(duì)什么的文化導(dǎo)向，打破員工，特別是大型國(guó)有企業(yè)員工思想中固有的按資排輩、平均主義的觀念，樹(shù)立積極向上的績(jī)效文化，即通過(guò)區(qū)分員工的“六干”，即干與不干、干多干少、干好干壞，實(shí)現(xiàn)員工的“六能”，即收入能高能低、崗位能上能下、員工能進(jìn)能出，優(yōu)化團(tuán)隊(duì)工作氛圍，進(jìn)而形成追求卓越的企業(yè)文化和價(jià)值觀。

 

其四，共同發(fā)展
 

通過(guò)推行系統(tǒng)化的全流程績(jī)效管理，強(qiáng)化各級(jí)管理者促進(jìn)員工成長(zhǎng)的責(zé)任和義務(wù)，幫助員工認(rèn)識(shí)自己能力的強(qiáng)弱項(xiàng)，找到能力短板，制定員工能力發(fā)展計(jì)劃，并在實(shí)際工作中加強(qiáng)對(duì)員工的培育和輔導(dǎo)，不斷提升員工個(gè)人能力，達(dá)成個(gè)人績(jī)效目標(biāo)，進(jìn)而促進(jìn)整個(gè)組織績(jī)效目標(biāo)的達(dá)成和提升，實(shí)現(xiàn)員工與企業(yè)的共同發(fā)展。

 

從以上分析可以看出，企業(yè)推行績(jī)效管理應(yīng)該是涉及各層級(jí)與組織、覆蓋全員的績(jī)效管理，具體體現(xiàn)在以下兩方面：

 

第一，全員績(jī)效管理首先體現(xiàn)為人人有指標(biāo)，人人有考核。有些企業(yè)對(duì)組織或部門、對(duì)中層管理者有考核，可對(duì)員工沒(méi)有考核，這就形成了壓力傳遞的斷層，考核壓力落在了中層管理者身上，而員工身上沒(méi)有考核指標(biāo)。這樣就會(huì)導(dǎo)致在績(jī)效工資分配時(shí)，因?yàn)闆](méi)有績(jī)效考核的支持，要么搞大鍋飯，要么由領(lǐng)導(dǎo)憑印象進(jìn)行分配，員工不滿意，團(tuán)隊(duì)氛圍也差，組織導(dǎo)向也沒(méi)有充分表達(dá)出來(lái)。也有些企業(yè)對(duì)一線部門、一線員工有嚴(yán)格的績(jī)效考核，而對(duì)職能部門、職能員工基本沒(méi)有考核，這就形成了壓力傳遞的盲區(qū)，考核壓力落在一線員工身上，而職能部門的員工基本沒(méi)有壓力，這樣就會(huì)影響一線員工的工作積極性，導(dǎo)致員工想方設(shè)法從一線部門流向職能部門。

 

第二、全員績(jī)效管理不僅僅是針對(duì)新員工和低崗級(jí)員工的績(jī)效管理。常見(jiàn)的是，一些單位考核下來(lái)，總是新員工、低崗級(jí)員工考核排在后面，而老員工、高崗級(jí)員工排在前面，甚至成為了一些單位心照不宣的潛規(guī)則，這就不是全員績(jī)效管理，而是一部分人的績(jī)效管理，即針對(duì)新員工和低崗級(jí)員工的績(jī)效管理。如果高崗級(jí)員工在績(jī)效考核中總是高枕無(wú)憂，不用擔(dān)心自己考核排在后面的時(shí)候，那才是組織的最大風(fēng)險(xiǎn)。公司對(duì)高崗級(jí)員工培養(yǎng)了多年，給的薪酬待遇也高，本來(lái)希望高崗級(jí)員工沖擊更高的目標(biāo)，可是他們卻沒(méi)有考核壓力，導(dǎo)致缺乏動(dòng)力，組織的損失就大了。所以全員績(jī)效管理應(yīng)該體現(xiàn)為高崗級(jí)的員工有高目標(biāo)、低崗級(jí)的員工有低目標(biāo)，每個(gè)員工都以自己的表現(xiàn)去沖擊自己應(yīng)該達(dá)到的目標(biāo)。