薪酬問題向來是管理的重點(diǎn)工作。人們普遍認(rèn)為，獎(jiǎng)金是調(diào)整員工行為的首要工具，如果沒有有效獎(jiǎng)勵(lì)，員工就會(huì)“偷懶”。其邏輯前提是，人們工作的主要目的是掙錢。斯金納的強(qiáng)化理論，也從行為主義心理學(xué)上支持這種觀點(diǎn)，而且有大量實(shí)驗(yàn)為依據(jù)。決策理論分析人們的選擇動(dòng)機(jī)，同樣是從收益預(yù)期來考慮的。在這種背景下，企業(yè)的獎(jiǎng)金制度無所不在，越來越多的企業(yè)推行績效工資或者獎(jiǎng)金制度，學(xué)校和政府也照貓畫虎，用“企業(yè)家精神”改造政府。

 

問題是經(jīng)濟(jì)激勵(lì)往往收不到預(yù)期的效果。很多情況下，公司建立了昂貴的薪酬系統(tǒng)和獎(jiǎng)金制度，卻根本得不到領(lǐng)導(dǎo)人想要得到的員工行為。造成這種困境的原因，在于經(jīng)濟(jì)激勵(lì)背后的邏輯假設(shè)。首先，我們承認(rèn)經(jīng)濟(jì)激勵(lì)可以提高人們的動(dòng)機(jī)，使員工更加努力。但經(jīng)濟(jì)激勵(lì)不能提高人的能力（至少當(dāng)下不能），員工掌握的信息、技術(shù)等因素，都同績效緊密關(guān)聯(lián)，獎(jiǎng)金不能解決這些方面的問題。其次，獎(jiǎng)金提高績效的假設(shè)，是員工自己可以控制績效，但是，很多績效問題不是員工個(gè)人努力就可以控制的。比如，佛羅里達(dá)電力照明公司的獎(jiǎng)金，是按公司收益計(jì)算的，結(jié)果是氣溫高低影響用電量，溫度變化成了獎(jiǎng)金的決定因素。所以，采用獎(jiǎng)金制度，必須在這一制度的特定假設(shè)成立而且員工可以控制績效結(jié)果的情況下，才能收到正面效果。

 

獎(jiǎng)金和績效工資，已經(jīng)成為管理領(lǐng)域“危險(xiǎn)的傳言”。它確實(shí)有作用，但也有局限。其偏差在于過高地看重外在激勵(lì)，而低估內(nèi)在激勵(lì)（如工作本身的意義等）。

 

經(jīng)濟(jì)獎(jiǎng)勵(lì)還會(huì)給員工釋放出某種信號(hào)，讓員工明白組織重視什么，優(yōu)先考慮什么。菲佛夫婦有一次去買車時(shí)，打算先看看再買，實(shí)行銷售提成的推銷員立即判斷出他們當(dāng)天不會(huì)買車，擺脫了他們，而另一個(gè)把客戶服務(wù)放在銷售之前的公司，推銷員明知他們當(dāng)天不買車，還是給他們提供了良好的服務(wù)。盡管前一個(gè)公司也把建立顧客忠誠度喊得山響，但銷售提成制度給他傳遞的卻是公司只重視眼下銷售收益的信息。一旦員工的功利性被強(qiáng)化，那么，作弊的概率就會(huì)迅速增加。一個(gè)真正學(xué)習(xí)的學(xué)生是不會(huì)作弊的，而一個(gè)僅僅為了文憑的學(xué)生則很容易作弊。

 

獎(jiǎng)金還會(huì)起到篩選作用，吸引合適的員工，排除不合適的員工。“如果人們是沖著錢來的，也會(huì)沖著錢離開。”斯坦福大學(xué)的詹姆士·巴倫（James Baron）在MBA教學(xué)中，就向?qū)W生提出這樣一個(gè)問題：假如你得了致命疾病，你是選擇為了掙大錢才從事這一行當(dāng)?shù)尼t(yī)生，還是選擇熱愛醫(yī)學(xué)事業(yè)的醫(yī)生？吊詭的是，大部分MBA學(xué)員在看病上選擇了后者，但他們從事管理時(shí)卻選擇了前者。更重要的是，獎(jiǎng)金的作用還與人力市場的供需關(guān)系有關(guān)，當(dāng)供大于求時(shí)，獎(jiǎng)金可以起到積極作用；而當(dāng)員工占據(jù)有利地位時(shí)，最好的員工將會(huì)不斷跳槽。

 

獎(jiǎng)金制度只有在下列情況下是適用的：工作具有獨(dú)立性（可由個(gè)人掌控績效），產(chǎn)出容易計(jì)算，質(zhì)量便于監(jiān)督，責(zé)任過失可以即時(shí)追究。但是，很多獎(jiǎng)勵(lì)制度的設(shè)計(jì)者和實(shí)施者，往往忽略了適用條件問題。例如，新奧爾良曾經(jīng)犯罪率極高，當(dāng)?shù)卣�府決定獎(jiǎng)勵(lì)犯罪率下降的地區(qū)，導(dǎo)致有42%重大犯罪被改為小罪。殼牌石油以股權(quán)獎(jiǎng)勵(lì)高管，導(dǎo)致以虛假儲(chǔ)量維持股價(jià)高位的重大丑聞。很多人抱怨獎(jiǎng)勵(lì)沒有作用，事實(shí)是獎(jiǎng)勵(lì)太有作用了，不過這種作用是按照管理者忽略的適用條件方向發(fā)展的。所以，管理者應(yīng)當(dāng)注意，從循證出發(fā)，注重獎(jiǎng)勵(lì)的適用性。

經(jīng)濟(jì)獎(jiǎng)勵(lì)的最大問題是它的濫用，不要期望它能解決管理中的所有問題，不要用獎(jiǎng)勵(lì)制度把人分為三六九等；

獎(jiǎng)金的多少需要有充足的證據(jù)，有時(shí)少反而更有效；

上層確定獎(jiǎng)勵(lì)意愿時(shí)一定要小心，要弄清楚獎(jiǎng)勵(lì)有可能引發(fā)的各種行為，萬一出現(xiàn)你不希望的行為則要循證不斷修正；

關(guān)心獎(jiǎng)勵(lì)的相對(duì)比較而不是僅僅著眼于絕對(duì)數(shù)量，薪金的微小差距可以對(duì)自尊心產(chǎn)生重大影響。