陳春花：規(guī)模領先并不是真正的領先

導語

時代改變要求我們必須調整企業(yè)的導向，從規(guī)模導向調整到顧客導向上來。客戶滿意度、員工滿意度和現(xiàn)金流才是衡量一個企業(yè)具有市場能力的表現(xiàn)。

本土市場的領先能力，決定企業(yè)能夠實現(xiàn)價值增長，因此中國企業(yè)必須首先在本土市場保持領先，沒有本土市場的領先經(jīng)歷，企業(yè)無法真正了解市場要素和價值成長的關系，也無法獲得海外市場增長的資源和基礎。同時，規(guī)模領先并不真正代表市場領先，一味追求企業(yè)規(guī)模并不代表具備市場能力。對于顧客而言，規(guī)模的大小并不是他們真正關心的，顧客真正關心的是企業(yè)為顧客帶來什么樣的價值，并且他們是否能夠感受到這些價值。

 

一、規(guī)模真的有魅力嗎

 

人們之所以追求規(guī)模，是因為很多人都自然而然地認為“規(guī)模”具有下述魅力。

 

魅力一，規(guī)模可以帶來領導者地位和市場權力。從理論上講，規(guī)模大的企業(yè)的確可以確定市場定價，可以影響整個市場，使得小企業(yè)必須跟隨，但是現(xiàn)實的市場并不完全如此。價格和市場地位是由市場來決定的，而不是由規(guī)模來決定的。沒有一家企業(yè)強大到能夠擊退全世界的競爭對手，自封的市場主導者只不過是自欺欺人罷了。

 

魅力二，規(guī)模自然會帶來更高的回報率。很多人認為隨著市場份額的擴大，利潤也會提高，但是這卻是錯誤的觀點。的確，有一些規(guī)模大的公司比其主要的競爭對手賺錢要多，但是多數(shù)情況下卻并非如此，高利潤并非大規(guī)模的自動結果，基至在某些行業(yè)，規(guī)模并不是確定公司盈利能力的合理標準。請記住，溫德米爾調查結果顯示：70%賺錢的公司并不是那些擁有最大規(guī)模的公司。

 

魅力三，規(guī)模經(jīng)濟起作用。也就是說，產(chǎn)量越大，單位價格就越低這個觀點看起來沒有什么不對，只是我們需要更深入地理解，才能夠了解到規(guī)模經(jīng)濟的本質意義是什么，是否有規(guī)模，就一定經(jīng)濟。其實較高的規(guī)模不會自動產(chǎn)生規(guī)模經(jīng)濟。

 

多數(shù)公司的管理層費盡心思擴大規(guī)模，并認為規(guī)模經(jīng)濟隨之而來，曾經(jīng)擔任哈佛商學院教授的杰克·海伊說：“他們以為市場份額是獲得規(guī)模經(jīng)濟的手段，其實不是。”因為一個大公司可能會從供應商那里贏得一些優(yōu)惠，但是供應商可能會拒絕公司提出的降低成本的要求，因為他們認為一個大公司是不在乎多花這點小錢的(這要視公司和它的供應商力量強弱而定，如果可供一家公司選擇的供應商比較多，那么一定會存在比價上的競爭)。況且，在經(jīng)濟學家那里我們還知道另外一個概念——“規(guī)模不經(jīng)濟”，隨著公司規(guī)模的擴大，會增加管理人員、增加其他開支(如提高培訓費用、開辦新的業(yè)務等)。

 

上面這三個被稱之為規(guī)模魅力的觀點，我們已經(jīng)一一地分析過，還有一點需要大家重視的就是巨大的企業(yè)規(guī)模對招募優(yōu)秀經(jīng)理不利，所以需要建立充滿活力、開明的企業(yè)文化來彌補不足。這就是我們常常習慣稱之為“大企業(yè)病”的現(xiàn)象。杰克·韋爾奇就明確地說過：吸引優(yōu)秀經(jīng)理人的不是企業(yè)的規(guī)模，而是積極健康的企業(yè)文化。

 

 

二、規(guī)模的本質是競爭而不是顧客

 

如果回顧企業(yè)發(fā)展的歷史，我們也承認曾經(jīng)有一個時期，企業(yè)規(guī)模越大，批量越大，成本越低，收入越多，就可以有更多的資金投入研發(fā)，隨之而來的就是產(chǎn)品品質得到進一步提高，以及制造的進一步改善，數(shù)量的增加使得單位成本下降，規(guī)模似乎牢牢地把顧客給吸引住了，因為大規(guī)模營造出一種長盛不衰的假象，増強了人們對品牌的信任程度。過去，的確規(guī)模越大越好，因為成本更低，利潤更高，創(chuàng)新更易，品質越好。但是為什么今天，大企業(yè)就無法獲得這些優(yōu)勢了呢?

 

因為時代變了。早期規(guī)模能夠帶來優(yōu)勢，是因為市場處在需大于求的階段，這些大企業(yè)鮮有競爭對手，它們擁有大量的訂單，在這個時候，首要的任務就是盡可能多地生產(chǎn)產(chǎn)品以滿足市場需求，此時市場是基于需要，而非基于價值。另一方面，在這個時期，顧客相對于大企業(yè)來說力量是非常弱小的，根本沒有任何話語權，只有接受大企業(yè)的任何判斷。但是，隨著技術革命的到來，規(guī)模的神話被打破。

 

第一，競爭環(huán)境的改變打破了顧客和企業(yè)之間的力量平衡。現(xiàn)在，市場開始處于供大于求的狀態(tài)，顧客服務和提高生產(chǎn)能力的重要性開始有所改變，顧客的權力開始超越生產(chǎn)者的權力，顧客開始具有話語權。

 

第二，細分市場成為現(xiàn)實。市場進一步細分，不同類型的顧客，不同需求的選擇，使得顧客要求得到為自己設計的產(chǎn)品，而不是大規(guī)模的“統(tǒng)一的產(chǎn)品”。服務成為關鍵性的競爭優(yōu)勢，那些曾經(jīng)單純依靠規(guī)模發(fā)家的企業(yè)也要開始改變自己的策略，否則就會失去市場。

 

第三，技術改變市場結構。科技的進步，使得盈利模式開始發(fā)生根本性的變化，以往用規(guī)模來獲得市場占有率的格局，開始受到技術帶來的沖擊，因為技術，使得規(guī)模效益慢慢移向那些小企業(yè)了。

 

時代改變要求我們必須調整企業(yè)的導向，從規(guī)模導向調整到顧客導向上來。和20世紀比較，今天全球市場出現(xiàn)的變化更為激烈和復雜，科技和資本投資出現(xiàn)歷史性飛躍，眾多風險投資企業(yè)擁有著巨大的資本，使市場準入門檻大大降低，自由貿(mào)易和經(jīng)濟全球化造就了一批新生的競爭力量，而且在大部分行業(yè)里，生產(chǎn)能力大于現(xiàn)有的實際需求，所有這些市場要素已經(jīng)發(fā)生了根本變化。所以，如果再以規(guī)模為導向就違背了市場的顯示，因為規(guī)模的本質是競爭，而不是顧客。如果要回到正確的立場上來，杰克·韋爾奇給了我們明確的答案：

 

“我們經(jīng)常衡量各種指標，實際上卻什么也沒弄明白。一家企業(yè)需要對三項指標做出評估：衡量客戶滿意度、員工滿意度和現(xiàn)金流。如果你的客戶滿意度提高了，那么你在全球市場的份額肯定會隨之提高；如果你的員工滿意度提高了，就會改進生產(chǎn)效率，改進質量，激發(fā)自豪感，刺激創(chuàng)造力；而現(xiàn)金流相當于一個企業(yè)的脈搏，是一家企業(yè)最最重要的體征。”

 

企業(yè)不管怎么變化，依然需要的是專注于顧客，記得曾經(jīng)看過這樣一段話：“你不能背向大海，隨著我們的成長，更多的人與我們一起站在海濱，望著大海。你看杰克·韋爾奇和比爾·蓋茨，獲勝的將是那些與顧客同步并進的人。”（本文完）

 

陳春花老師最新管理著作推薦

萬物之中，成長最美；自然之中，希望最新。不確定的是環(huán)境，確定的是自己。改變是幫助你更好成長的有效途徑。只要努力成長，哪怕經(jīng)歷過很多波折和挑戰(zhàn)，一定能被人看到美好。到最后，你會發(fā)現(xiàn)，這些變化都是成長。