陳春花：怎樣形成自驅動變革文化

比如華為，它的增長是非常強勁，現在不僅僅是中國的管理學者研究它，全世界的管理學者都在研究，那為什么這么多人的關注？會發現華為有一種東西，別人可能沒有，就是它不講歷史，只講未來。如果想要很高的增長，其實很簡單，去看未來，不要說過去，但是這句話說起來容易做起來難，因為需要自我批判、要放掉曾經的成功、要永遠有危機意識。如果一個企業能夠融合在人類未來生活的基本方式上，這個企業不會有壓力。

很多人問我到底怎么去面對變化，我就給你回答一個問題好，我給生意下過一個定義——生活的意義。所有好的生意都是回答生活意義，你怎樣能夠把生活的意義做到了就一定是很好的生意。如果你提供的產品、服務、商業模式是讓大家覺得不方便不喜歡的，不能讓他們生活品質和質量變得更好，我可以告訴各位不是你的對手淘汰你，而是生活本身淘汰了你。這時候你會發現你要挑戰新事物，就像亞馬遜這樣的企業，那為什么如此高的估值，就是未來生活沒人愿意買東西的時候還要去排隊付款，沒人愿意去找收銀員，沒有人愿意做這些事情，它告訴你都不需要，只要你來到這里。

 

表面上看技術調整很多，你的對手變得更強大使得你非常緊張，其實跟技術跟對手都沒關系，跟你對生活的與時俱進有關，跟對人最根本的需求關系，回到這個規律就沒有問題，但當你回到這個規律的時候，很重要的要求就是放掉自己，這里有兩個重要內容：

 

第一，真正變革不是改外部而是改內部；

第二，思考的問題不是變革別人，而是變革自己。

 

我是做組織管理的，在組織管理中，我們最核心的命題有四個：第一，個人如何服從目標；第二，個人如何服從組織；第三，組織如何應對變化；第四，組織如何在環境中生存。

 

回答這四個問題是非常明確，個人必須服從目標，個人必須服從組織，組織必須有彈性，組織必須在環境當中尋價值。但是互聯網帶來兩個最大的變化：個人變得很強大，這就要求組織在很短的時間里建立信任；用未來決定現在，你如果用未來決定現在你會發現你的路是寬的，如果不用未來決定，會發現路是窄的。