導語

群體決策最大的功效是控制風險而非得出最佳決策，企業越大的時候，管理者越要謙虛，越要獲得群體的意見來做出判斷。大企業盈利已經不是最主要的，控制風險才是最主要的。

對于群體決策而言，最常遇到的問題是：是否能夠得到最好的決策？如果你是從這個目標出發來進行群體決策的話，就會有很大的偏差，因為群體決策一定不是最好的決策，因為它是一個折中的、考慮了多方面因素的選擇，所以要求群體決策獲得最佳的效果是不可能的事情。群體決策最大的功效是控制風險而非得出最佳決策。

 

對于重大的決策而言，控制風險顯得更為重要，尤其是企業有了一定規模之后，控制風險就成為主要的決策選擇，因為在這個時候，任何錯誤的選擇都可能是致命的、不可挽回的。

 

企業小的時候還可以一個人決策，這個時候企業可以比較快地做出調整；但是企業變大了，每一個決策影響的資源太多，可以調整的余地就少了。

 

企業規模變大的時候，管理者更加要謙虛和借助于群體。大規模的企業一定要養一些人，這些人干什么用？這些人就是控制流程，控制風險。從某種意義上講，大企業一定要支付系統和流程的成本，而支付這些成本的價值就是控制風險。企業創業的時候，可以個人做決策，因為在這個時候，控制風險不是主要的任務，獲得機會才是更重要的，一個人決策有利于快速決策，抓住機會。企業變大了還是一個人做決策就會帶來風險，因為這個時候的你離現實又遠了一點，你的信息量肯定被過濾掉，會變少，可是你又足夠的成功，往往你做的決策大家會接受，在這種情況下，風險會變大，這就是為什么最后一定要群體決策。

 

但是我看到的情況剛好相反，企業小的時候，管理者很謙虛，他會征求很多人的意見，再來做決策，當企業變大的時候，管理者開始很自信，他反而不謙虛了，常常覺得自己可以做出正確的決策。其實企業越大的時候，管理者越要謙虛，越要獲得群體的意見來做出判斷。大企業盈利已經不是最主要的，控制風險才是最主要的。

 

影響群體決策的幾個關鍵問題：

 

①

▲

參與群體決策的人數不要太多

 

5～8人最好，太多人很難形成一個共識的決策。

 

②

▲

每一個參與的人必須全程投入，認真負責

 

有些人參與決策的時候，喜歡隔岸觀火，就是你讓他表達意見的時候，他說我沒什么意見，但是等這個決策確定后執行出問題的時候，他開始講話了，他說，“你看我當時就沒表態，我覺得就是有問題。”決策執行沒有出問題，他也很有道理，那就是他本來就是默認的，這種人很可怕。如果發現有一個人在決策里面持這樣的態度，要把這個人剔除掉，因為這種人對決策是有傷害的。因為存在這樣的人就一定無法獲得決策的執行，這樣的人不會堅決執行這個決策，他要等到結果再表態，這是非�？膳碌氖虑�。

 

③

▲

 責任要分開

 

群體成員的背景一定要不一致，如年齡、專業等，更重要的是責任要分開。

 

④

▲

避免一些心態

 

在群體決策當中還要避免一些心態，不是真正的響應，而是虛假的響應，“順我者昌、逆我者亡”，壓制意見，因人廢言，等等，就像中國人講的最有意思的故事--和尚挑水。

 

⑤

▲

要充分地讓所有人表達意見

 

不批評，不評價，不打斷，盡可能地發散。進行腦力激蕩，每一個人都要大聲地表達，盡量說服別人，而不是命令別人。為什么我們需要你大聲地說話，因為群體的答案永遠都跟講話聲音特別大的人的認識靠近。所以在做群體決策的時候，一定要大聲講話，一定要發揮自己的作用，否則這個群體決策就會被某些人利用。你不去強調，你不去努力的話，他會利用你。

 

⑥

▲

不要在意流程而要在意責任

 

我最擔心的也是這一點，很多時候我們在意了流程，一個一個地簽字，但是沒有很認真地履行責任，往往后面簽字的人，都認為前面簽字的人已經承擔了責任，所以他只需要判斷之前的人是否簽字，他就簽字。但就是這樣，導致這樣一個非常可怕的結果，公司的決定往往是最基層的人所做的判斷。

 

舉個例子：一個前線員工因為競爭加劇，決定申請在市場投放資源。這個申請遞交給區域經理，區域經理同意，再遞交到營銷副總，營銷副總看到區域經理同意，他也同意，再到總經理處，總經理看到營銷副總同意，他也覺得應該同意，結果這個市場投放資源的決定其實是一線業務員的選擇。而后面的各層管理并未進行這個決策申請的討論，只是走完流程。